I episoden gennemgår Puk og Erik de karaktertræk som en fremtidstænkende og futures literacy-mestrende leder besidder, fordelt i tre områder:  

1. Tilgangen til ideer 
2. Tilgangen til økosystemet 
3. Tilgangen til at fortælle historier fra fremtiden 

Endelig gennemgår vi den følelsesmæssige reaktion som opstår, med brug af fremtidstænkning:

• Håb for fremtiden 
• Ejerskab af scenariet 
• Tiltro til vejen derhen 
• Handlekraft! 

Episoden går ikke i dybden med hvordan scenarierne opstår. Det kan du i stedet finde her: 

• Episode 72: Hvad er Futures Literacy? 
• Episode 73: Horizon Scanning 
• S2E13 - Scenarier og hva' så? 4 værktøjer til at komme videre 

I episoden gennemgår Puk og Erik de tre første værktøjer man kan tage fat i, når man HAR lavet sine scenarier, for derved at beskrive og fastlåse nogle centrale designparametre for det fremtidsscenarie, man arbejder med.  

Og så gennemgår vi de gode canvasser og modeller, som naturligt følger efter, til at beskrive strukturen, kulturen, forvaltningen, forretningsmodellen og andre ting, der passer til det fremtidsscenarie, vi undersøger. 

Episoden går ikke i dybden med hvordan scenarierne opstår. Det kan du i stedet finde her: 

• Episode 72: Hvad er Futures Literacy? 
• Episode 73: Horizon Scanning 
• S2E13 - Scenarier og hva' så? 4 værktøjer til at komme videre 

• De rev årshjulet i stykker og gentænkte HR.
• Stoppede langt de fleste faste processer.
• Indførte et "HR-supermarked" med nye eksperimenter på hylderne.
• Tester brugen af Officevibe og at medarbejderen kan se en rød tråd i deres svar og de initiativer HR starter (og sætter på hylderne i supermarkedet).

Camilla Miehs er Group Chief People Officer ved LEMAN, et dansk logistikfirma med næsten 125 år i bagagen. Hun er uddannet i kommunikation fra Roskilde Universitet og har en MBA fra Henley Business School. Gennem hendes karriere har hun haft forskellige HR-roller i blandt andet Sticks’n’Sushi og Bjarke Ingels Group - og altså nu i LEMAN, hvor hun er HR-chef for de cirka 800 medarbejdere, globalt. 

Lyt med i episoden og få indsigt i hvilke konsekvenser, overvejelser, nye eksperimenter og idéer det så bød på i rejsen på at gentænke HR. 

1. Større fokus på mennesker og den menneskelige tone på arbejdspladsen
2. Fleksibilitet og home-from-work i dens to stærke modpoler
3. Der skrues op for diversiteten og det kommer som krav fra medarbejderne

DE NEGATIVE:
Sætninger som "Pace and profit" og "The Year of Execution" bliver brugt om at skabe fremgang i en presset tid med skiftende markedskræfter

DE OVERRASKENDE:
Solsikkebevægelsen når ud i hele verden, vi rummer mere og tænker mere i det hele menneske.

Det du kan gøre nu er at tage signalerne og sortere dem i (1) sandsynlighed, (2) om vi kan lide det og (3) derfra få en snak om hvad det betyder for os.

• 2-by-2 matrix
• Solo-duo-band-orkester
• Aktivitetsplan
• SCARF
• Impact stories
• Delegation poker
• Sliders for at finde nuancer
• Signalsortering
• Futures Wheel
• LEGO
• Kortlægning via: 9x9 matrix fra Teal dots in an orange world

Vi håber I finder inspiration i de delte værktøjer, flere af dem kan finde i forskellige format rundt omkring på det store internet. God fornøjelse!

Vores gæst Richard Wood er partner i The Ready, som er: “a future-of-work consultancy committed to changing how the world works – from business as usual to brave new work”. 

Med en kandidatgrad i erhvervspsykologi fra University of Leicester fokuserer Richard på selvledelse, nye måder at arbejde på, lederudvikling, organisationsdesign og - naturligvis - organisationspsykologi. 

The Ready er et fremsynet konsulenthus, og Richard bringer en stor indsigt til bordet, når vi diskuterer den aktuelle tilstand af New Ways of Working, hvad der sker i verden i øjeblikket, og hvordan vi ser og forestiller os, at organisationer reagerer på dette i den kommende periode. 

Morten og Erik kommer bl.a. ind på:

• Hvorfor har de lavet en RNA-teal dot og hvordan hænger det sammen i pharma branchen. 
• Hvordan har de struktureret sig som teal dot omkring ledelse, cirkler, portfolier, rytmer og principper.
•  Hvordan sammenspillet med andre afdelinger er og hvem der bestemmer hvem der bestemmer. 

Episodens Gæst: 

Morten Lindow har en Ph.d. i Bioinformatik fra Københavns Universitet, og er nu RNA Strategy Lead i Roche. Tidligere har han arbejdet i Santaris og Lundbeck, og hans interesse for biologi og informatik er tydelig. 

Parallelt med det videnskabelige arbejde har Morten i stigende grad kastet sig over New Ways of Working, moderne leadership og organisatorisk design, hvilket var et af de store omdrejningspunkter for etableringen af den såkaldte “RNAHub” i Basel, hvor Roche har hovedkvarter. 

1. Slides som du kan skrue på
2. De ni elementer for Teal Dots
3. Burger modellen / tankegangen
4. OS canvas fra The Ready

Episoden kommer omkring de fire udfordringer:

1.       Tidsrammen er for stor

2.       Scope er for stort

3.       Trends og signaler er uvedkommende

4.       ”Fremtiden er givet for mig”

Episoden tager udgangspunkt i andre episoder fra podcasten. Hvis du er ny og ikke har lyttet før, så finder du de episoder vi refererer til her:

Sæson 1 Episode 72: Hvad er Futures Literacy? 

Sæson 1 Episode 73: Horizon Scanning 

Sæson 2 Episode 8: Interview med en fremtidsforsker 

Tak fordi du lyttede med.

• Ekin Ilseven Assistant Professor Strategy and Organizations, School of Business and Economics Católica-Lisbon
• Antonio Nieto-Rodriguez Visiting Professor at Duke CE, IE,Solvay, Vlerick, Ecole de Ponts;
• Maria Norrman Global Chief of Staff, EF Education First & Chief of EF Pro Cycling Team
• Yannick Fierling CEO, Haier Europe

De spørgsmål der ikke blev besvaret i sessionen:

1. Do you see concepts likeTeal, Sociocracy, Holacracy etc. As part of a new paradigm for organizational structures?
2. If we flip from top down to bottom up, then mindsets must change. School is still top down with teachers telling students what they must learn. We do not foster capability to take ownership.
3. How do you see the role of the leader/CEO in the transformation of an organisation from a control/command mindset to a freedom-based one? How can an organisation change if the leader hasn't?
4. How should we handle employees, which are not engaged enough to participate in the
5.  organisations development?
6. How do decide on compensation and advancement in a flat and fluid structure?
7. What tools do we have available to stimulate enthusiasm and engagement if individual employees choose their own projects without running the risk of negligence?
8. What are the new skills that leaders need to foster the more self-managed way of working?

Vores blogindlæg fra Global Peter Drucker Forum 2023: https://www.goodmorningapril.com/global-peter-drucker-forum-2023/
Global Peter Drucker Forum website: https://www.druckerforum.org/home/

Episoden er desuden også vores “warm-up” til årets Hacktober, som afholdes den 11. oktober 2023. Så hvis du hører episoden før denne dag, så tjek eventet ud på hacktober.dk og køb billet via billetto. 

• Læs mere om Hacktober her: https://hacktober.dk 
• Direkte til køb af billet: https://billet.to/872235-podcast 

• Hvad er kultur? 
• Hvilken effekt har kultur på vores organisationer? 
• Og kan man overhovedet påvirke kultur?

Thea og Tore taler i dette afsnit om Culture Design. Thea har taget en model med til at kunne tale kulturen i sin virksomhed, og bringer sit perspektiv på hvad der er vigtig at gøre, når man er en ny virksomhed eller hvis man skal sammenlægge flere virksomheder med hver deres kultur. 

Det blev til en virkelig spændende samtale om Fremtiden - eller måske mere specifikt: fremtidstænkning.

For hvad er fremtidstænkning? 

Hvordan kan det hjælpe os som mennesker med at forstå verden og vores forhold til fremtiden?

Og hvad sker der når vi begynder at bruge fremtidstænkning i vores arbejde med organisationer, ledelse og strategi?

Få svar på disse spørgsmål, og meget mere, ved at lytte til afsnittet hvor vi bl.a. også er inde på usikkerhed, forudsigelser, ledelse, agilitet, bias, antagelser, og ikke mindst cykling.

Nup en kop kaffe, læn dig tilbage og glæd dig.

Dette er en særlig podcastepisode. Det skulle nemlig have været et indslag til Hacktober i oktober 2022, men da vi var nød til at aflyse besluttede vi i stedet at lave en podcast episode sammen med Jacob Bøtter. Vi håber I finder episoden inspirerende og brugbar.

Tore har været på besøg i Sydhavnen for at have en snak med Casper Kirketerp-Møller, direktør, og Majken Juel Heskjær, Chief People Developer.

I episoden kan du bl.a. høre om hvordan det er at være en medledende virksomhed og få indblik i:

·    Den udvikling Clever har været igennem 

·    Eksempler på konkrete strukturer og praktikker som de benytter sig af i dag - bl.a. inspireret af Sociokrati, Laloux, psykologisk tryghed mm. 

·    Erfaringer og læringer de har gjort sig. 

·    Hvad har været udfordrende – også rent personligt. 

Snup en kop kaffe, tag hørebøfferne på og lyt med! ☕🎧🧏

Lyt med og bliv inspireret til mulige fremtider.

Lyt med og bliv klogere på de 8 trin i den planlagte transformation.

Vi dykker også ned i pseudoinvolvering og rammesætning før involvering.

Lyt med og bliv klogere på hvordan du kan bruge minimal viable change i dit forandringsarbejde.

Lyt med og bliv klogere på hvordan vi mapper forskellige ting i den matrix.

Nu skifter vi tempo og udgiver i stedet Fremtidens Ledelse To-Go i klumper, hvor vi fokuserer på et specifikt tema af gangen.

Samtidigt starter vi Good Morning April podcasten, på engelsk og med internationalt sigte. Den tager udgangspunkt i det vi samles om i Good Morning April, nemlig fremtidsforskning, future of work og forandringsledelse, så følg med på LinkedIn når vi annoncerer den podcast.

Tak fordi DU er med til at skabe fremtidens ledelse – og bliv hængende for vi er slet ikke færdige endnu 

KH

Puk og Erik

Horizon Scanning er …

Horizon Scanning handler om at indsamle reelle, konkrete signaler, der er eksempler på konkrete drivere og trends, der vil påvirke de fremtider vi skal navigere i – eller selv skabe.

Som Institute For The Future beskriver det: “Signals are evidence of the future that we can find in today’s world. They are concrete, compelling observations about how the world is changing that give us a hint at where we might be headed. (…) Drivers on the other hand, are broad long-term trends that are likely to have a significant impact on the future.”

I episoden beskriver vi både processen og resultatet, og vi taler om de signaler vi selv har fundet – og hvordan vi har en rytme og en vane om horizon scanning.

Vores egne signaler og metoder

Her er Puks signaler: Podcastepisoden “When purpose meets profit w/ Mara Zepeda”  og https://zebrasunite.coop/

Puk bruger blandt andet Pocket til at holde øje med signaler

Her er Eriks signaler: People Aren’t Just Quitting their Jobs. They’re Redefining Success og undersøgelsen fra Monster

Erik bruger blandt andet Reddit (/r/Futurology/) til at holde øje med signaler

Se flere links nedenfor.

Hacktober

Episoden er den anden af to optakts-episoder, der hænger sammen med vores Hacktober 2021, der foregår 13.-14. oktober og handler om netop fremtidsforskning, future of work og forandringsledelse. Den første optakts-episode er “Episode 67: Hvad er Futures Thinking?” og sætter rammen for fremtidsforskning.

Fremtidsforskning er …

Fremtidsforskning er en ret ny næsten-videnskabelig gren. Ideen om at arbejde struktureret og evidensbaseret med mulige fremtider blev for alvor modnet i ’60-erne og ’70-erne. Fremtidstænkning bruges nu systematisk som en mekanisme til for eksempel at lave strategier for virksomheder og til at navigere i multible fremtider. FremtidER i flertal.

I episoden dykker vi ned i begrebet Futures Cone (“fremtidskeglen”) med mulige, sandsynlige og foretrukne fremtider.

Vi taler om anticipatory future, contingency future, og exploration-discovery future, som er begreber som Riel Miller fra UNESCO har lært os.

Vi taler om forecasting; at regne fremad. Og backcasting; at forestille sig en mulig fremtid (ideel eller tåbelig) og så regne baglens.

Og vi taler om scenarier og scenarieplanlægning, som blandt andre Institute For The Futures gør det.

Hacktober

Episoden er den ene af to optakts-episoder, der hænger sammen med vores Hacktober 2021, der foregår 13.-14. oktober og handler om netop fremtidsforskning, future of work og forandringsledelse.

Teal er karakteriseret ved tre break-throughs: Selvledelse, wholeness, og evolutionary purpose. Hypotesen er, at folk der hopper direkte fra Teal til Red endnu ikke har wholeness helt på plads; og det ser vi på i denne episode.

Der er forskel på forandringer, men er der også forskel på om de er endelige eller uendelige? I denne episode dykker vi ned i begreberne ‘finite’ og ‘infinite’, hvor udtrykket ‘the infinite game’ introduceret af Simon Sinek i bogen af samme navn. For er der en sammenhæng med forandring?

Begreberne:

• Et endeligt spil (finite game) er med kendte spillere, faste regler og der er nemt at spotte vindere og tabere. F.eks. i fodbold.
• Et uendeligt spil (infinite game) er der både kendte og ukendte spillere, reglerne kan ændre sig og målet er at blive i spillet så længe som muligt. F.eks. den kolde krig.

Problemet, ifølge Simon Sinek opstår, når en spiller fra det endelige spil møder en fra det uendelige. Er det også sådan i forandring?

Vi kommer ind på eksperimenter, kortlægning af forandring og hvad du selv kan påvirke og ikke kan for at forstå hvornår din forandring er uendelig og hvornår den er endelig – og ikke mindst hvordan du navigerer i de to.

Roller vi kommer ind på i episoden: 

• Sponsor 
• Change Agents 
• Change Architect 
• Catalyst for change 
• Cabability owner 

Dertil snakkede vi også om VACC-rollerne fra McKinsey: 

1. Visionary 
2. Architect 
3. Coach 
4. Catalyst

Sproget er med til at skabe kulturen, og kulturen er med til at skabe sproget. Sprog skaber forståelse og fantasi. Hvordan du vælger og du bruger dine ord, er afgørende for gensidig respekt, forståelse og samarbejde. 

Maskulint og feminint sprog

Og de progressive ledelsesgrupper har en balance mellem maskulin og feminine ord og vendinger.

Maskulint sprog har deklarative udsagn, fakta og selvsikkerhed.

Feminint sprog er relationsbaseret, inviterende og fremmer forhandling.
 

Som eksempler:

Brug “intention”, ikke kun “plan”
 

Brug “perspektiv, ikke kun “feedback”
 

Brug “læring”, ikke kun “fejl”
 

Brug “vi”, ikke kun “jeg”
 

Brug ”hvordan har du det?”, ikke kun ”hvordan går det?”
 

Desuden: Amy Edmondson peger også på at “reframing” og bevidst ordvalg er en del af den forandringsledelse, der er med til at skabe psykologisk sikkerhed. (NB: Du kan ikke skabe psykologisk tryghed bare ved at lave dit sprog om. Der er behov for meget mere end det, men det er en del af det.)
 

• Opgaver med lav usikkerhed -> go do.
• Opgaver med høj usikkerhed -> skab et eksperiment og indsaml læring

I denne episode dykker vi ned i den anden gruppe, hvor usikkerheden er høj. Vi kan være usikre på scope, tidslinjen, økonomien, kvalitetsforventninger, processer, forretningsmodel – og usikre på hvordan vi håndterer forandringsledelsen.

Eksperimenter og hypoteser

Når vi laver transformationer er den første fase typisk netop en eksperimenterende fase, hvor vi søger at LÆRE. Lære om hvordan vi skal designe løsningen, og lære om hvordan vi håndterer forandringen. De fire faser i en transformation kan se sådan ud: (1) Eksperimenter. (2) Scale-up. (3) Konsolidering. (4) Vi ved vi skal have mere, men vi ved ikke hvad vi skal have.

I denne episode sætter vi fokus på den første af de fire faser. Undervejs taler vi om en hypotesesætning. Den kan du bygge på denne måde:

Vi tror at [denne aktivitet] kan resultere i [denne effekt]. Vi tror vi har ret i vores hypotese, når vi kan se [at dette sker, eller vi kan se denne fremgang].

Husk, det er altid læringen, vi er på udkik efter, så vi kan mindske usikkerheden og dermed vide bedre, hvordan vi kommer videre.

Forandrings-gab

En ting, vi ofte kigger efter i vores eksperimenter er “forandringsledelses-ømhed”, eller rettere, hvor svært det potentielt vil være at gå til scale-up-fasen. Her er nogle ting, du kan kigge efter:

1. Din interne forandringsevne er ikke veltrænet og du er derfor langsommere end din omverden
2. Din innovationshastighed er langsommere end din omverden
3. Din fleksibilitet i ressourcer er lavere end de forandringer I står overfor
4. Din rekrutteringsproces er langsommere end din vækst
5. Din beslutningshastighed er langsommere end hvad der er krævet for at du kan følge med din omverden.

Til sidst: Hvordan påvirker tingene hinanden?

Hold øje med de fem elementer i din organisation, der påvirker hinanden (taget fra Eriks første bog “The Responsive Leader”): Strategi/formål, innovation, kultur, organisering og lederskabet.

Når du udvikler eller justerer på en af de fem, påvirker det de fire andre.

Puk har været en tur i Århus for at møde Ane Stürup og Troels Riisbrich Underlien fra Vertica, en ikke-hierarkiserende virksomhed i hjertet af Århus.

I denne del af vores miniserie om progressive virksomheder skal du høre om deres opgave med bevidstliggørelsen af hvad Vertica er, og hvordan de fungerer. I episoden kommer vi ind på:

• Skaleringsproblematikken, som tvang dem til at sætte ord på hvem og hvad Vertica er
• Er Vertica Teal?
• Ikke-hierarkiserende er et udsagnsord – ikke et navneord – for deres organisatoriske design.
• Skal alle kunne håndtere selvledelse og skal der være plads til dem der ikke har lyst til at lede sig selv?
• En anden lokation (i København) eksisterer allerede. Bliver kulturen anderledes?

Her er en light intro til Teal og Frederic Laloux’s bog Reinventing Organizations:

I episoden tager vi dig igennem:

1. Hvad er Teal?
2. Hvad er Teal en del af – paradigmet New Ways of Working (NWoW).
3. Hvordan laver du en Teal transformation?
4. “Teal ain’t real” eller er det?
5. Teal washing
6. Cases af Teal organisationer

Nedenfor finder du alle relevante link på det vi nævner i episoden.

Øvrige episoder vi nævnte i episoden:

FL17 – med Garry Ridge

FL50 – Responsive Org. (de sliders, Erik taler om i starten af episoden)

FL52 – Er dit popcorn poppet?

FL55 – Puk modellen

FL57 – Selvledelse starter med selvindsigt

FL64 – Støjfri ledelse

Miniserie, episode med Danfoss 

Miniserie, episode med Bankdata

Teaser for episode med Vertica

Dine værter i denne episode

Podcasten Fremtidens Ledelse To-Go er et con amore projekt og samarbejde mellem nuværende og tidligere partnere i Bloch&Østergaard. Derfor vil det ikke altid være de samme værter, du kommer til at høre. Dine værter i denne episode er Puk Falkenberg og Erik Korsvik Østergaard.

Abonnér på podcasten og få den nyeste episode direkte på din smartphone

Du kan finde Fremtidens Ledelse To-Go i din foretrukne podcast app, på nettet, i Spotify og i iTunes. Du vil samtidig være med til at gøre det sjovere at lave podcast, hvis du hjælper os med at udbrede den. Det kan du gøre ved at rate podcasten i iTunes eller dele den med en kollega. Tak fordi du er med til at skabe fremtidens ledelse.

Har du feedback til episoden?

I hver episode af Fremtidens Ledelse To-Go tager vi fat i et emne indenfor paradigmet omkring fremtidens ledelse. Vi snakker om udfordringerne, mulighederne samt giver dig tips, tricks og begreber, som du kan lade dig inspirere af.

Kontakt os og fortæl hvad du har på hjerte eller start samtalen på Twitter under hashtagget #fremtidensledelse. Vi glæder os til at høre fra dig.

Stilhed handler om tillid, respekt, samhørighed, lydhørhed og refleksion. Lyt med i episoden og bliv klogere på hvordan du kan bruge stilhed i ledelse. 

Det du kan tage med fra episoden er: 

• Stilhed skal faciliteres rigtigt 
• Der er flere slags stilhed, find den der passer til anledningen 
• Det kræver mandat at indføre stilhed i møderne på arbejdspladsen 
• Du kan indføre stilhed i f.eks. workshops 
• Stilhed kan sagtens indføres i online møder 
• Den første der tager ordet, sætter retningen, derfor er stilhed god før videndeling og beslutninger 

I episoden skal du møde Christian Flø, HR-direktør, og Rasmus Thomsen Ingstrup, Chefforetningsudvikler.

Pointer du kan tage med fra episoden:

• Energinets purpose er outside-in
• De tænker i at skabe en atmosfære hvor folk gerne vil møde op til en hybrid måde at arbejde på
• Forandringen:
  • VUCA kræver tilvænning
  • Forandringen skal holdes ved lige!
  • For at forandre verden kræver det du forandrer dig selv.

Pointer du kan tage med fra episoden:

• eSteering i Danfoss er en ‘Teal Dot in an Orange World’
• Det er forankret i toppen
• Der er træning til alle – i alt
• Det er frivilligt at være med
• De træffer beslutninger, sammen.

Som Rikke siger er det ikke en forandring der slutter. De genbesøger ofte processer, procedure og de mekanismer de har sat i søen. Er de stadig relevante og brugbare? I fremtiden vil de dog gerne stille skarpt på karriereveje i eSteering. For hvordan ser det ud, når man er selvledende?

Det er 621 dage siden vi sidst kiggede ind i fremtiden. Det gjorde vi i episode 32, fra juni 2019. Siden da er der sket meget.

Til denne episode har fundet ni ting, der er sket siden sidst:

1. COVID19-pandemien har ændret mange ting, blandt andet vores forståelse af sammenhold, identitet, work from home og ledelse/kultur
2. Det Agile Manifest har haft 20 års fødselsdag
3. FNs 17 Verdensmål har haft 5 års fødselsdag
4. Der er kommet fokus på etik i teknologien, og både Dataetisk Råd (som Erik i podcasten fejlagtigt kalder Dansk Etisk Råd, beklager) og Det Digitale Etikkompas (med Dansk Design Center blandt driverne) har sat en struktureret retning på arbejdet.
5. Me too og sexisme er blevet taget alvorligt
6. GameStop-aktieopkøbet er et signal om hvordan de yngre generationer begynder at investere i aktier, og bruger det til aktivisme
7. Peakon blev solgt for 4,3 mia til Workday
8. Vi har styrket vores globale udsyn til Kina, USA, Sydamerika og Afrika
9. Og “Teal Dots in an Orange World” udkom, blev udsolgt, og genoptrykt.

Hvad kommer der så til at ske? Vi spotter fire ting:

• Større fokus på hvad det vil sige at være et menneske
• Et opgør med hvorfor – og hvordan – de yngre generationer til tage lederrollerne
• Mikrosamfund i virksomhederne
• Og New Ways of Working i de store, regulerede virksomheder

Et af signalerne om fremtiden tyder på, at vi vil danne flere og flere mikrosamfund i vores organisationer, som er baseret på en fælles definition af sprog, slang, vaner og traditioner.

Identitet og fællesskabsfølelsen opstår i det synkrone, så hvordan kan du sikre at skabe traditioner i asynkront arbejde?

Er dine traditioner:

• Synkrone eller asynkrone?
• Digitale eller fysiske?
• Én kanal eller flere kanaler?

Hvordan omfavner du det i din virksomhed?

Lyt med og bliv inspireret til, hvordan du kan skabe nye traditioner – eller redefinere de gamle.

Vi har samme spørgeramme til alle afsnittene i serien:

• Hvorfor findes I?
• Hvorfor har I forladt Oldschool?
• Hvordan ser jeres New Ways of Working ud?
• Hvordan er forandringen foregået?

I episoden har Erik interviewet Ann-Christina Matzen Andreasen fra JAC i Gentofte om deres 90% ledelsesløse organisation. Undervejs kommer vi ind på:

• Hvordan de fik ideen
• Hvordan de kom igang
• Involvering
• Hvordan de måler succes
• Ledelsens rolle og opgave
• Hvordan de taklede kommunikation under pandemien
• Om hvordan man selv kan komme igang
• Og hvad det kræver som menneske

Vi har samme spørgeramme til alle afsnittene i serien:

• Hvorfor findes I?
• Hvorfor har I forladt Oldschool?
• Hvordan ser jeres New Ways of Working ud?
• Hvordan er forandringen foregået?

I episoden har Erik interviewet Berit Kuhr fra Bankdata om deres agile transformation. Undervejs kommer vi ind på:

• Hvem der fik ideen til den agile transformation
• Forskellige typer af agile virksomheder
• De tre faser, som Bankdata har været igennem
• Deres fem agile principper
• Ændringen i ledelsestilgang
• Deres næste agile skridt
• Og Berit Kuhr’s egen læring ved at lave en agil transformation

Men selvledelse er også krævende. I denne episode sætter vi ord på hvad vi mener det kræver, på personligt niveau. Vi kommer ind på spørgsmål, du kan stille dig selv. Vi fortæller hvad vi selv gør – og kommer med eksempler.  

Selvledelse kræver nemlig at du har styr på:  

• Din tid
• Dine opgaver 
• Din energi 
• Dine penge 
• Dine relationer 
• Din egen branding, indadtil i virksomheden
   

Det kræver selvindsigt. Tager du din egen ”team temperature”? Reflekterer du? Hvad vil du rent faktisk selv? Hvor er dine sliders? 

Selvledelse kræver disciplin. 

Selvledelse kræver relationel omsorg. 

Det handler ikke om at være introvært eller ekstrovert – det handler om følelsesmæssig intelligens. 

Selvledelse starter med selvindsigt. 

Tre spørgsmål du bør stille dig selv og dine kolleger:

• SKAL alle med på rejsen?
• VIL alle med på rejsen?
• KAN alle komme med på rejsen?

Brug spørgsmålene når I planlægger jeres forandring, samt brug dem undervejs når noget ændrer sig.

 I episoden gennemgår Erik og Puk modellen og har en snak om hvad hvert kvadrant betyder for måden du skal tilgå dine medarbejdere. Lyt med og bliv klogere på hvordan du kan bruge modellen til at få alle med på rejsen. 

Modellen kom med i Erik Korsvik Østergaards seneste bog “Teal Dots in an Orange World” og fik i den forbindelse en opdatering og blev udvidet til også at omfatte forandingsledelse.

Man bruger modellen ved at udfylde et spørgeskema, som du kan hente lige her.

I episoden gennemgår vi modellen, hvordan den opstod, hvordan vi bruger den selv – og hvad vil gerne vil tilføje nu, for at opdatere den endnu en gang: Kommunikation, arbejdsform (synkron eller asynkron) og digital modenhed.

Her er jeres spørgsmål, som vi besvarer i episoden:

Hvad er der allermest behov for, for at trives i en disruptiv fremtid?

Hvordan kan man i praksis skabe mere menneskelighed på arbejdspladsen?”

Hvilke politikker om nogen bør man have i fremtidens organisation? Arbejdstilsynet forventer for eksempel ved tilsyn, at der findes politikker for mobning og chikane?

Hvordan håndterer man personalesager i en selvledende organisation?

Hvordan kommer man i gang med New Ways of Working, når ens ledelse og herunder topledelse ikke udviser interessent for det? Deres popcorn er givetvis ikke poppet 
 Hvad vil være den bedste måde at introducere det for dem? Hvad skal der til for at fange deres opmærksomhed? Jeg tror ikke det er bevidst at de ikke interesserer/involverer sig i det, da alt deres erfaring og rutiner er fra Old Ways of Working. Hvad kan gnisten der kan tænde bålet være?

Hvordan får man medarbejderne med på en transformation, når de ikke orker mere forandring og travlhed, og bare vil have arbejdsro?

Kan man lave New Ways of Working på tværs af kulturer og lande? Vi er en organisation med kontorer og afdelinger i 6 lande i verden.

Positiv psykologi har fået voksende opmærksomhed fra forskere og praktikere de seneste 20 år, og Mikael Kamber har skrevet flere bøger om det – og praktiserer det selv.

Men, hvordan kan vi bruge positiv psykologi i forbindelse med forandringer og vores ledelse?

Episoden har to halvdele:

Første halvdel handler om positiv psykologi og om hvordan man kan praktisere det i dagligdagen. Vi kommer blandt andet ind på to praktiske øvelser, en morgenøvelse og en aftenøvelse.

Anden halvdel handler om forandringsledelse og om fire konkrete ting, vi skal have styr på:

• At gøre det rigtige og vide, hvad der er rigtigt
• At fylde tanken op og have overskud
• At have kærlighed til mennesker
• At have mindsettet til at være imødekommende overfor de nye opgaver og mennesker, og for at have vilje og tid nok.

Mikael Kambers allersidste kommentar handler om de langsigtede effekter af positiv psykologi: Ægte rigdom, når man tager favntag med verden, andre mennesker og med dine egne muligheder.

Episodens gæst: Mikael Kamber

Ud over at være Mr. News på TV2, har Mikael udgivet 4 bøger og holdt hundredvis af foredrag og kurser om arbejdsglæde, ledelse og positiv psykologi. Mikael har uddannet sig i positiv psykologi i USA, og han har desuden haft en lang karriere som leder, bl.a. som chefredaktør for JydskeVestkysten og mediedirektør i DR.

Medforfatter på “Sur for en sikkerheds skyld?” er Eric Ziengs. Ud over at være marketingchef i GoBoat og PerformanceLab, har Eric været vært på Help Marketing Podcasten siden 2014. Han er desuden forfatter til grundbogen i digital markedsføring, Help Marketing Bogen. Eric arbejder ud fra mottoet: Ved at hjælpe andre opnår du også selv succes.

At “popkornet er poppet” er et mentalt billede på folk, der har set og oplevet fremtidens arbejde/organisation/lederskab/kultur etc, og har indset, at det virker.

Både selve processen at poppe popkorn og det irreversible resultat (et popkorn kan ikke foldes tilbage til en tør majs) er fine beskrivelser for transformerende forandringsledelse. I denne episode dykker vi ned i hvordan det sker, hvordan vores eget “popkorn poppede” og hvordan man kan få andres popkorn til at poppe.

Sagt med andre ord: Det er en episode om forandringsledelse på det personlige plan, og om hvordan det sker og smitter.

Lyt med, når vi taler om popkornmetaforen og om “Mount Stupid”.

Om to fortællinger fra både Erik og Puk om hvornår deres popkorn er poppet.

Om mennesker der fascinerer, inspirerer, stiller spørgsmål og får os til at stille spørgsmål.

Om hvordan man ikke kan overbevise folk, men kun inspirere.

Om at folk der har oplevet New Ways of Working er de bedste til at inspirere andre.

Om Twitter og filterbobler.

Og om hvordan man får det til at ske i en organisation.

Men hvordan hænger digital transformation, digital modenhed og organisatorisk kultur sammen?

I “The Technology Fallacy” har Deloitte og MIT Sloan Management Review indsamlet data om digital modenhed, som de definerer ved “aligning an organizations people, culture, structure, and tasks, to compete effectively by taking advantages of opportunities enabled by technological infrastructure both inside and outside the organization.”

De har også spottet tre modenhedstrin – Early, Developing og Maturing – samt hvilke barrierer der er for at udvikle sig.

I bogen præsenterer de blandt andet hvordan trinnene korrelerer med seks karakteristika for virksomhedernes kultur. Det er disse seks, som vi omtaler som sliders/skalaer i podcasten:

Agility: Slow/deliberate <-> Nimble/quick to act
 Risk appetite: Cautious/risk averse <-> Bold/exploratory
 Decision making: Instinctive <-> Data driven
 Leader structure: Hierarchical <-> Distributed
 Passion for work: Work to live <-> Live to work
 Work style: Independent/siloed <-> Collaborative

Kilde: The Technology Fallacy, MIT Sloan Management Review (SMR) og Deloitte Digital

Deloitte og MIT afslører en tydelig sammenhæng mellem digital modenhed og moderne organisationer; men hvad bruger vi den information til?

Vores svar: Vi skal træne i digitale færdigheder samtidigt med vi træner i kulturelle og ledelsesmæssige færdigheder: Digital transformation kan være med til at sikre en organisatorisk transformation.

 De skriver selv på deres web: 

Responsive Org aims to develop a shared language and independent global community that promotes and enables a fundamental shift in our way of working and organizing. We aspire to act as the central hub for Responsive thinkers and practitioners

Tesen er at verden er blevet langt mindre forudsigelig, og ledelse og organisationerne skal derfor redesignes for at kunne navigere i dette. Hvad der skal til for at være tilpasningsstærk som organisation er indeholdt i balancen i fem forskellige spændinger (tensions): 

More Predictable <-> Less Predictable

Profit <-> Purpose
 Hierarchies <-> Networks
 Controlling <-> Empowering
 Planning <-> Experimentation
 Privacy  <-> Transparency 

 I denne episode af podcasten taler vi de fem tensions igennem, og giver vores bud på hvornår det er væsentligt, hvad der er svært – og hvordan man kan udvikle videre på modellen ved at skabe et blandingsforhold mellem modsætningerne. Konkret præsenter vi en model med sliders mellem modsætningerne i hvert spændingsforhold. 

Klik her for at downloade modellen som pdf.

Hvad har virket godt og hvad vi kunne tænke os at prøve endnu mere af fremadrettet? Det gør vi med en klassisk “Keep & Try”-øvelse, hvor vi hver især har brainstormet på forhånd.

Vi kommer ind på både struktur på dagen og arbejdet, socialisering og mangel på samme. Vi taler om tools, der hjælper med effektiviteten, og forventningsafstemning som et af de helt store omdrejningspunkter. Og vi ender med en snak om distribueret og asynkront arbejde, som et bud på fremtidens arbejdsform.

Forandringsledelse i en VUCA verden ligger tæt på vores hjerte. I denne episode af Fremtidens Ledelse To-Go tager vi dig med ind i en samtale, som bygger videre på vores tidligere episoder om forandringsledelsens historie, ledelse og forankring. Vi vil nemlig undersøge, hvad fantastisk eller fatal forandring er – specielt i fremtiden.

Foruden at være fyldt med blinde vinkler, falske ja’er og uden psykologisk tryghed, så er Fatale Forandringer også titlen på Christian Ørsted nye bog (på gaden 4. juni 2020).

Christian giver os nye perspektiver på hvorfor nogle forandringer er fatale.

I episoden har vi en snak om:

• Hvad er fatale forandringer?
• Hvad vil det sige at have blinde vinkler?
• Hvad har Christian lært/opdaget af at dykke ned i litteraturen om forandringer?
• Hvorfor bør vi stoppe med at snakke om den brændende platform?
• Hvorfor kan opskrifter være gode, men også katalysator for endnu flere blinde vinkler og misforståelse?
• Nysgerrighed og gode spørgsmål
• Hvad har psykologisk tryghed med forandring at gøre?
• Hvilken type forandringsledelse har vi brug for fremover for at lykkes?

Episodens gæst

Christian Ørsted har i mere end 20 år undervist og rådgivet tusindvis af ledere i danske og internationale virksomheder og organisationer, bl.a. Novo Nordisk, Røde Kors, Coca-Cola, FN, A.P. Møller–Mærsk, Danske Bank, Ørsted (tidl. DONG Energy) og Udenrigsministeriet.

Han er en efterspurgt foredragsholder inden for ledelse, arbejdsmiljø og organisationsudvikling og fungerer som rådgiver for ledelsen i en række af danske og internationale virksomheder, offentlige myndigheder og organisationer. Han er desuden kendt fra medierne, bl.a. som fast klummeskribent på Berlingske Business – og forfatter til flere ledelsesbøger, senest bestselleren Livsfarlig Ledelse.

Hvis du er interesseret i at vide mere, kan du møde Christian lige her.

Hvad spørger folk om – og hvad stiller de spørgsmål til?

Det taler vi om i denne episode.

Teal Dots in an Orange World beskriver hvordan man i større organisationer kan implementere områder (dots) af uformel organisk organisering, midt i en orange, corporate struktur. Det er tit vanskeligt at skalere progressive organisationsformer (for eksempel sociocracy, agile, lean startup og Teal) til mere end måske 100 medarbejdere, og derfor er der tit brug for en blanding af gammelt og nyt; af teal og orange.

Denne 9-elements model er en af de grundlæggende indsigter i bogen, og er også den, som får meget positiv feedback: (figur)

Erik har siden udgivelsen holdt omkring 20 keynotes og oplæg baseret på bogen. I den tid har han samlet de fire hyppigste spørgsmål han får:

1. Hvor er vores kerneproces henne i det her?
2. Hvad gør vi så med iso, compliance etc.?
3. Er hierarkiet væk?
4. Hvem bestemmer?

Hør episoden for at få svarene.

Hvad man synes er let og svært i en forandring, afhænger meget af hvem man er, og hvilken del af processen man får energi af. Fælles for alle er dog, at man kan få god brug af forskellige værktøj og metoder til at hjælpe med forankringen af forandringen.

I podcasten diskuterer vi netop dét. Puk fortæller om Implementation Intentions, der minder en del om user stories I SCRUM-verdenen. Vi berører også andre typer aftaler lavet i teamet/ledergruppen, hvor en væsentlig pointe er, at der er tilhørende konsekvenser og interventioner hvis aftalen misligholdes. Og, vi berører vigtigheden af at være rollemodel og “trampe stien for andre”, indtil de selv kan finde vej.

Til støtte for netop interventioner kan man bruge specifikke ord (smølf!) og vendinger, der tillægges en betydning for teamet. Uanset hvad, er psykologisk tryghed væsentlig for at turde intervenere.

Velkommen til Fremtidens Ledelse To-Go, en podcast du kan tage med på farten.

Forandringsledelsens tre perioder

Forandringsledelsens historie kan deles op i tre perioder, med historisk udgangspunkt i forandringsledelse – eller mangel på samme – i fabrikker ved samlebåndene: Medarbejderne blev anset som dovne, og bare skulle have præcise, strenge instruktioner.

Den første periode sker hen over 1940’erne med “planned change”, og Kurt Levins 4 elementer af et forandringsprojekt.

Periode to, “emergent change”, kom efter et paradigmeskift i 70’erne/80’erne, mod change som en ændring af kultur og adfærd også, og hvor politik og magt var vigtige elementer. Her kom især John Kotter på banen.

Tredje periode er “Emergence”, der begyndte at vise sig omkring 1998. Herfra er forandringsledelse mere kompleks og holistisk – ja nærmest VUCA i sin grundforståelse af verden.

De tre råd

Vi afslutter med tre råd til effektiv forandingsledelse i verden, som den er i dag:

1. Forstå din kultur, dit stakeholderlandskab, dit kerneprocess. Dvs lær din kontekst at kende.

2. Definér minimal viable change, dvs hvad er den mindste forandring der har størst effekt på organisationen.

3. Husk, at det er mennesker det handler om.

I denne episode kan du høre hvordan du kan kortlægge dit netværk som leder, og hvad det kan bruges til. Det gælder i øvrigt også hvis du er menig medarbejder. 

Online, offline, intern og ekstern

I modellen, som du kan se her på siden, deler vi dit netværk op i efter fire karakteristika: offline (dvs fysisk ude i virkeligheden), online (dvs kontakter du har via f.eks på sociale medier), internt i din virksomhed og eksternt. 

Vi anbefaler at du efter at have lyttet til podcasten kortlægger dit eget netværk ved hjælp af modellen, og måske endda lægger en strategi for hvordan du kan få fyldt de huller ud, du måske ser der er.

Corona-pandemien og den samfundsmæssige lock-down har vist to ting:

Der er behov for ekstrem hurtig fleksibilitet, omstillingsparathed, responshastighed, tilpasningsevne.Der er behov for virtuelt samarbejde, adgang til eksperter udenfor virksomheden og for at bruge teknologi til at facilitere en ny form for samarbejde.

Naturligvis er Corona-pandemien en ekstrem situation, men i mildere grad vil behovet for tilpasning stadig være aktuelt for den moderne organisation, for at holde sig relevant for markedet og medarbejderne. Virtuel samarbejde er jo ikke en ny form for samarbejde. Mange har gjort det i lang tid (lyt bare til den foregående episode af podcasten), men graden af virtuelt samarbejdet er blevet større og mere aktuel.

Lederens fokus i gig-økonomien med et fleksibelt arbejdsmarked

Lederen skal fokusere på disse fire ting:

1. Lederens rolle i et økosystem:
   • Coach og mentor, både for teamet og for individet.
   • Entreprenør med fokus på nye forretningsmodeller og distributionsmodeller, fx O2O (Online-to-offline; lyt fx til podcasten “Topchefernes strategi med Niels Lunde”, episoden fra 20-Mar-2020 med Lars Fæste, BCG).
   • White Space manager med fokus på hvad der foregår mellem teams.
   • Leder af økosystemet, som teamet og organisationen indgår i.
2. Lederens stakeholders i gig-økonomien: Medarbejderen. Teams. Peers. Kunder. Konkurrenter. HR. Intern kommunikation. IT.
    Skab kontakt til dem og hold dialogen og relationen vedlige.
3. Den organisatoriske struktur: Fast kerne, med løst tilkoblede projektteams. Måske flere faste kerner, der indgår i samarbejde og økosystem med hinanden.
4. Ledelsesmæssige opgaver:
   • Coaching af mennesker.
   • Coaching af teams.
   • Pas på økosystemet.
   • Lav match-making mellem mennesker, opgaver, teams, kunder og gig-workers.

Vi taler ikke om, hvordan du skal arbejde virtuelt – det er der mange andre dygtige mennesker der har taget op – men vi diskuterer hvad det betyder for begrebet “digitale nomader” og freelancers, at virksomhederne nu er tvunget ud i at arbejde digitalt og på distance.

Hvad er en gig-worker?

Begreberne “gig-workers” og “freelancers” dækker over en række type medarbejdere, der har det til fælles, at de ikke er fastansatte hos en virksomhed. Det kan være enmandsfirmaer, der tager sig af administrative opgaver som bogføring og regnskab. Det kan være IT-konsulenter eller mediearbejdere, dvs journalister, klummeskribenter, film og TV-producenter. En tredje gruppe er kunsthåndværkere og entertainere, dvs musikere, skuespillere og så videre.

Hvilke forudsigelser har der tidligere været givet om gig-workers?

I 2017 var der 55 millioner mennesker er arbejdede freelance i USA. Estimatet har tidligere været, at der i 2027 vil være 86,5 millioner. Om det kan overføres direkte til danske forhold er selvfølgelig ikke sikkert, men det giver en indikation af hvad vi taler om.

I episoden tager vi dig igennem en præsentation af hver og gør dig klogere på, hvorfor det er vigtigt at være bevidst om alle fire dimensioner for, at kunne skabe sammenhæng. Vi runder af med en diskussion af hvordan man kan sætte mål op for denne type skills.

De fire kvotienter vi berører i korte træk:

EQ: Emotional quotient, dvs følelsesmæssig intelligens. Målingen af din evne til at identificere, forstå og håndtere egne og andres følelser.NQ: Netværkskvotient. Målingen af netværket og evnen til at skabe relationer og netværk. Evnen til at afkode hvordan vi bygger relationer på tværs, samt forståelsen for hvordan viden og data flyder på tværs af organisationen.

MQ: Meaningfull quotient. I hvor høj grad er du i stand til at italesætte meningen med det, organisationen gør. Mening og den værdi der skabes, skal ses i fire dimensioner: værdi for samfund, værdi for kunder, værdi for temaet og værdi for det enkelte individ.

DQ: Decency Quotient, dvs anstændighedskvotient. Er du et ordentligt menneske? Opfører du dig anstændigt? Det går ikke længere at fokusere entydigt på profit, uanset konsekvenserne for de mennesker, der bliver berørt. Ledere med et højt DQ forstår, og tager hensyn til, at deres beslutninger ikke alene handler om at sikre profitabilitet. Deres beslutninger berører ofte hundreder, tusinder eller måske endda millioner af menneskers liv.

Hvilke trends taler vi om?

De væsentligste trends vi ser lige nu er:

1. Digitalisering
 2. Bæredygtighed
 3. Emotionel ledelse / relationel ledelse
 4. Det flydende arbejdsmarked
 5. Fremtidens Ledelse

I korte overskrifter får du her hvad hver trend indeholder af kompetencegab. Er du nysgerrig på mere, så lyt til episoden:

Digitalisering

Der er to typer kompetencer, man har behov for i forbindelse med digitalisering. Den ene er digital affinitet, som vi har diskuteret i en tidligere episode; den anden er kompetencer til at bygge, kode og udvikle teknologier og IT.

For at lukke gab’et for forståelsen af digitaliseringen, kræver det, at du er nysgerrig. Opsøg viden, brug f.eks YouTube og søg ny viden og lær.

Der er allerede opstået en mangel på hardcore IT-kompetencer. Det gælder både flere folk, og også folk med den rette uddannelse. Der bør være flere virksomheder der ”satser” og uddanner, former og udvikler nyuddannede IT-folk.

Bæredygtighed

Bæredygtighed fylder meget og vi ser flere og flere ledelsesgrupper tænke det ind på tværs af organisationen og snakke impact. Hvilket impact vil vi gerne have på verdenen, og hvordan gør vi det? Udfordringen og kompetencegabet opstår i oversættelsen fra de mål og ønsker til hvad det betyder i hverdagen.

Emotionel ledelse

IQ (intelligenskvotient), EQ (emotionel kvotient), NQ (netværkskvotient) MQ (meaningfulness-kvotient) og DQ (”decency”-kvotient) er vigtige områder inden for emotionel ledelse. Det handler dog først og fremmest om at kende sig selv, for at forstå hvem man er og bagefter at forstå andre, for at kunne reagere på deres adfærd. Det handler om det mellemmenneskelige at forstå relationen mellem os. Det har ikke været normen, at en leder stiller sig op og taler følelser, men vi ser et voksende behov for at dække netop det emotionelle, netværksopbyggende og meningsfulde.

Det flydende arbejdsmarked

Der ligger et kompetencegab i at kunne mestre en mere flydende kompetencestyrke. Der er brug for en kultur, hvor I kan favne nye konsulenter og medarbejdere bedre og hurtigere. Det handler både om det sociale og det organisatoriske.

Det er også vigtigt som freelancer eller selvstændig at du evner at kunne tilpasse dig nye organisationer hurtigt. Hvad er rutinerne, kulturen og hvordan flyder viden?

Fremtidens Ledelse

En væsentlig kompetence når det handler om ledelse, er at kunne spotte hvor man skal sætte ind og lave om i den måde man leder på, og den måde organisationen er sat sammen. Her har mange ledere stadig noget at lære.

To designparametre i rytmer i den moderne organisation

Vi diskuterer to typer rytmer: rhythm of business og rhythm of connections. 

Rhythm of business har fokus på distribuering af faglig viden, håndtering af kerneprocesser, koordinering af opgaver og problemløsning. 

Rhythm of connections er møderækker og events, der har fokus på virksomhedskultur og samarbejde, og udvikling af både medarbejdere og relationerne mellem dem.  

Vi berører:  

• hvordan man undgår at det bliver dobbelt–op på møder og uproduktiv snak; og i stedet få mere fokuserede møder. 
• Hvor man starter hvis man vil have mere struktur og meningsfuldhed ind i sin virksomheds rytmer. 

Et ton af brandtaler

Global Peter Drucker Forum er en ledelseskonference, der hvert år afholdes i Wien. I år er det 11 år konferencen afholdes og årets tema er: ’The Power of Ecosystems’. Sidste år, i 2018 var konferencens tema: ’Management – the human dimension’, hvor der var et ton af brandtaler. Brandtaler af den slags, hvor taleren bliver helt rød i hovedet, sprutter af både begejstring, passion og med et formål om at sprede handling til de, der lytter.  

Vi har samlet klip fra vores tanker fra sidste år, som du kan lytte med i her. Lyt med og brug episoden som opvarmning til dette års konference. Vi glæder os meget til igen at deltage og få nye indtryk med hjem.  

Skal du med i år?

Hvis du skal deltage på årets konference, så skriv til os og lad os mødes og dele inspiration og tanker fra konferencen. Har du ikke mulighed for fysisk at deltage i Wien, så kan du købe en streaming billet og alligevel deltage – eller du følge hashtagget #GPDF på twitter og instagram, hvor vi kan dele vores tanker og refleksioner.  

Det gør der måske. 

Vi har besøg af Anders Colding Jørgensen og sammen med Erik Korsvik Østergaard taler han om, hvad mellemtingen mellem digitalisering og analog er.

Er dét at være analog gammeldags eller er det fremtiden?

På den ene side er der en bølge, der siger at digitalisering skal være allesteds, og på den anden side har vi en fundamental lyst til at være i rum med hinanden.

Alt det vi opfinder i en app, stjæler vores fysiske rum fra os. Vi ser tendenser, som f.eks. virtuel undervisning og digitale nomader, der peger på, at det bliver en luksus at møde mennesket i det fysiske rum.

Hvis det fysiske møde med mennesket bliver en luksus, er det så gammeldags at være analog?

Robotter, apps og software laver ikke fejl og kan skabe god profit, fordi det skalere bedre end mennesker. Virksomhederne bør spørge sig selv: ”hvad er vores formål med digitaliseringen egentlig? Hvordan kan vi bestræbe os på at være noget for nogen? Hvordan kan vi balancere et fokus mellem det analog og det digitale?”

Hvad betyder digitaliseringen i fremtiden for os?

Her er de væsentligste ting fra episoden, for uddybende forklaringer, lyt med:

• Digitaliseringskritik handler om, at vi impulsivt brokker os over nye digitale tiltag. Hvis vi er tilhænger af et liv med færre skærme og telefoner, skal vi holde op med at brokke os, og i stedet hylde det analog!
• Digitalisering skal fjerne den dårlige friktion ved at fremme den gode friktion, og den gode friktion kommer af, at vi skaber samtaler. På toppen af mødestrukturer, strategier, initiativer, formål og meget andet i organisationer, er der dialogen.
• Vi skal tale ateistisk om digitalisering, og hverken mytologisk eller ideologisk. Det skal være et værktøj blandt mange.
• Det bliver eksklusivt at have adgang til en lærer, og ikke bare læring gennem algoritmer (pointen også bragt i magasinet SCENARIO: “Uddannelse i et postknaphedssamfund” og er skrevet af Klaus Æ. Mogensen, i SCENARIO Magazine, 05:2019).
• Digitalisering er ikke et fravær af problemer, men et værktøj og en måde at gøre ting på, hvor der også er plusser og minusser.
• I organisationer skal der være plads til jazz og småfejl, fordi det er en del af mennesket. Ligesom, at det nogle gange er de digitale ting, der gør vores arbejdspladser fede, er det også nogle gange det vi ikke gør digitalt, der gør vores arbejdspladser fede.

Svaret er en computer, men hvad er spørgsmålet?

Du, som leder, skal kigge dine digitaliseringsbeslutninger igennem, og vurdere hvilke der reelt er smartere, og hvilke der er kommet til fordi digitaliseringen er her, og det er kørt på autopilot.

Tit og ofte er vi blevet for uspecifikke omkring, hvad digitalisering betyder for os. Så spørg dig selv: ”Hvis svaret var en computer, hvad var spørgsmålet egentlig?”.

Kortspil som samtalestarter

Ja, det handler om kortspil, men ikke dem du kender fra brætspilsaftener. Disse nye kortspil handler om forretning og organisatoriske nuancer, og de skaber samtaler der hjælper dig med dit lederskab i din organisation. Samtaler der støttes af tools, rammer og rytmer er et af de vigtigste elementer i moderne organisationer. Kortspillene hjælper jer med at sætte ord på det, der kan være svært at tale om. Ledergrupper, der tænker moderne, tør også kigge hinanden i øjnene og tale om ’hvem er vi?’, ’hvad vil vi?’ og ’hvad synes vi?’.

Lederskabet styrkes af, at I engagerer jer i dialogen – og når du åbner for en samtale gennem kortspil, forpligter den din nysgerrighed: Du skal spørge ind til, hvorfor din medarbejder eller kollega netop har valgt dét kort frem for de andre. Det er en tilgang, der går hånd i hånd med Sociocracy og Teal, tendenser indenfor moderne personaleledelse, hvor alle er lige vigtige og skal høres.

De fire karakteristika

I episoden omtaler vi flere forskellige kortspil, bl.a. Business Value Game, The Value Game, Delegation Poker og Change Game som et lille udpluk.

Disse kortspil har fire karakteristika, der kan hjælpe dig som leder:

1. Det giver jer et fælles sprogbrug, og på den måde skabes der en referenceramme.
2. Giver folk et fast udfaldsrum, så I ikke væver i for mange ord.
3. Der skabes en kalibrering af holdninger, fordi I pludselig får sammenlignet hvad ordet ’vigtig’ betyder, og I får en homogen forståelse af, hvad tiden skal bruges på.
4. Der skabes ligeværd og samtidighed, når trumfkortet fra lederen forsvinder, og alle får plads til at have holdninger.

Lyt med i episoden, og hør mere om de forskellige kortspil vi anbefaler, og hvordan det gavner jeres lederskab i organisationen!

Det holdt stik!

I 2009 og i 2010 udgav Instituttet for fremtidsforskning rapporterne Anarconomy og Ude af kontrol. I begge rapporter blev der forudset en række markeder og brancher, der ville ændre sig markant – og det holdt stik!

I rapporterne blev der beskrevet, at de ”lette” industrier – de, der har let ved at omstille sig – ville ændre sig hurtigere. Det er typisk brancher indenfor IT eller menneske til menneske-service. Til gengæld ville de brancher, der typisk karakteriseres ved længere planlægningshorisonter, dvs. medicinalbranchen, transportbranchen, uddannelsesinstitutioner og byggebranchen; først mærke presset senere. Det er så nu. Mange steder i denne branche oplever, at de har en meget kortere time-to-market horisont. Fra at se tre, seks eller ti år frem, er deres planlægningshorisont nu ned til tre måneder.

Få organisationen med

Med en væsentlig kortere planlægningshorisont, gælder det om at få medarbejderne med på omskifteligheden så hurtig som muligt. e, der har lavet og udtænkt strategien, er tankemæssigt længere fremme end medarbejderne. Det betyder, at du som leder er længere fremme i forandringskurven, og derfor vigtigt, at gribe folk løbende. Det er derfor heller ikke nok med årlige nytårskure. Hold organisationen opdateret med løbende touch-points.

Gør det klart for medarbejderne, at der ikke er grund til panik, men at det er vigtigt at orientere sig om hvad vi kan påvirke og hvad der er et vilkår, dvs en parameter der ikke kan ændres ved.

Gode råd til ledere i de ”tunge” brancher

• Først og fremmest handler det om at orientere sig. Tal sammen om, hvad der sker – både med kollegaer, chefer og medarbejdere. Hvad siger omverden? Tag diskussionen op både internt og eksternt.
• Gå tilbage og kig på, hvad er det for et problem virksomheden løser, eller se på hvilket produkt i laver. Er vi på det rette marked, og hvad er vores plads i verden? På den måde laver du analysen forfra.
• Er der nogen på markedet, der er længere fremme? Lav samarbejder med dem, der kommer med gode ideer før dig.
• Man kan ikke vide alt, og det er okay ikke at vide alt. Hav hyppige og ærlige touch-points med din organisation, og fortæl hvis du ikke ved, hvad der kommer.
• Tag en sund diskussion med teamet; er der noget vi skal aflære og noget vi skal tillære? Det kan både være hard skills og human skills.

Hvad er en ONA?

En ONA giver et overblik over, hvordan relationerne og netværksstrukturerne ser ud i organisationen. Det lyder som et organisationsdiagram, men en ONA ligner aldrig det organisationsdiagram, du kender.

En ONA giver dig mulighed for, at bruge den til at træffe informerede beslutninger om, hvad organisationen bør fokusere på i fremtiden med hensyn til samarbejde, lederudvikling, relationer og kultur. På oplyst grundlag, giver en ONA dig muligheden for at tage diskussionen op om, ”hvor skal vi hen som organisation?”. En ONA kan også give dig en bekræftelse på, om det I gør, er det rigtige.

Hvorfor ONA?

Den organisatoriske netværksanalyse er et stærkt værktøj, hvis output du kan bruge til flere ting. I episoden kommer vi ind på følgende, som ONA’en oftest bruges til:

• Se om lederne har den rolle og placering i organisationen, som vi ønsker.
• Kortlægge silodannelser, teamstruktur og se om projektorganiseringer får fred til f.eks. produktudvikling.
• Kortlægge om hvorvidt vi får onboardet nye kolleger ordentligt.
• Finde forandringsagenter, som du kan sætte i spil under store og små forandringer.
• Finde de vigtige nøglepersoner og influencere, som er dem andre går til (fagligt og/eller socialt).
• Se om nogle medarbejdere er på vej ud af organisationen.
• Finde kulturbærer, som er vigtige i dit kulturarbejde og udvikling af organisationen.

Listen ovenfor er langt fra udtømmende, men viser et udpluk af, hvad analyserne fra en ONA kan fortælle dig. Flere af vores kunder laver med 9-14 måneders mellemrum en ONA, for at bruge den som temperaturmåling på, om de stadig er på vej i den rigtige retning. Når vi har flere ONA’er, fra flere år, er det tydeligt hvilken rejse organisationen har været på, og det giver et datagrundlag for det fremtidige arbejde med organisationens, ledernes og medarbejdernes udvikling.

Hvordan udføres en ONA?

Når vi er udfører en ONA, spørger vi om fire ting ved hjælp af to parametre: det sociale parameter og det faglige parameter. Med de parametre kan vi indsamle data på, hvem giver energi socialt og hvem går man til fagligt. Nogle gange kan der være sammenfald mellem det faglige og det sociale, men tit oplever vi, at det ikke hænger sammen.

I hvert af de to parametre er der to spørgsmål. Det vil sige, at alle i organisationen besvare disse fire spørgsmål, der danner grundlaget for ONA’en. Ved hvert spørgsmål skal hver medarbejder vælge mellem 1-10 andre medarbejdere, som de mener passer på spørgsmålene:

1. Hvem arbejder du mest sammen med til dagligt? (fagligt)
2. Hvem sparer du fagligt med? (fagligt)
3. Hvem får du mest energi af? (socialt)
4. Hvem snakker du privat med? (socialt)

Måske har du fået mod på, selv at udføre en ONA? Med NodeXL, der er gratis, kan du selv generere din egen ONA. Hvis du ikke har mod på at generere din egen ONA, så kan du læse mere om, hvordan vi kan tilbyde dig en ONA lige her.

En weekend i det idylliske Sverige

Learning Paths: en idé, der har hængt på vores backlog i halvandet år. Nu var tiden inde til at sætte projektet igang!

Fredag eftermiddag drog vi afsted til Sydsverige på en lille gård, hvor vi skulle knække koden til, hvordan du, som leder, kan få en lærerig oplevelse på vores hjemmeside. Vi startede med en brainstorming og snakkede om, hvad skal det indeholde, hvad skal outcome være, skal det koste penge, og hvordan skal det se ud?

Næste morgen samlede vi op fra dagen før, lavede user stories, klistrede post-its med idéer på væggen, og vores Learning Path var skabt. Nu skulle vi så ellers igang med at bygge det.

Tre komponenter

Før vi gik i gang med Ship-It weekend, havde vi tre komponenter på plads:

1. Et problem/projekt. Læg mærke til at det ikke er en case – det er et reelt problem som I skal løse. Gør jer nogle tanker omkring, hvad der konkret skal løses på 48 timer.
2. Sæt en fast tidsramme af. I har 48 timer til at komme igennem et problem der skal løses – hvordan skal de fordeles?
3. Et team. Hvem har lyst til at deltage og hvem har vigtige kompetencer, der kan komme på spil på en Ship-It weekend?

Og husk så en facilitator, der kan skabe rammer omkring, hvordan det skal foregår i de 48 timer.

Fordele ved en Ship-It weekend:

Foruden at løse et problem, giver en Ship-It weekend mange andre fordele for teamet:

• De stimulere kreativitet og samtidig løser et reelt problem.
• De skaber videndeling og erfaringer eftersom I deler forskellige perspektiver på problemet og erfaringer fra lignende eller forskellige situationer.
• Der skabes et socialt bånd som i sig selv har fordele for et team, hvor der skabes forpligtelse i teamet.

Konceptet bag

Vores Ship-It weekend er en del af vores Exploration Days, der indebærer vores halvårlige strategidage, vores speedboat Hacktober, vores education days, der indebærer at vi har tid til at uddanne os selv, og Learning Lunch hver anden måned, hvor vi videndeler.

Vi har beskæftiget os med Future of Work gennem flere år, og selvom vi ikke tror på en 2.0 version, ser vi alligevel fire ting, lederne i de danske virksomheder reagerer mest på for tiden. Vi oplever, at det enten er noget de vil høre mere om eller allerede er i gang med.

1. Mængden af forandringer
Mængden af forandringer er stadigvæk stigende, og ledere oplever det bredt; helt fra den måde deres børn går i skole på og til IT-forandringer i organisationen. Mængden af forandringer er stigende både i graden af selve forandringerne og i bredden af områder de rammer på tværs af organisationen.
Vi oplever også, at organisationerne gør mange små ting for at gøre organisationen mere moderne. Mange reagerer på forandringer løbende uden at snakke højt om det. Du skal være bevidst om, hvilke forandringer du reagerer på, og det kræver at organisationen skal træne en muskel for at navigere i de hyppigere forandringer vi ser i Future of Work.
Du skal gøre forandringer til noget naturligt, og ikke en tilstand man skifter ind og ud af.

2. Digitalisering
Den nemmeste måde at opdage Future of Work på er gennem digitalisering. Digitalisering er den stærkeste driver for udviklingen, og den der er mest synlig og håndgribelig.
Vi ser hvordan digitalisering ændrer måderne, hvorpå vi kommunikerer på og understøtter måden vi samarbejder på. Medarbejdere søger væk fra interne nyhedsbreve, og vil i stedet have digitale platforme og apps at kommunikere på, der understøtter tiltideværende ledelse. Alligevel kan det være svært at rulle en digitalisering i form af apps og platforme ud i store virksomheder. IT-sikkerhed sætter præg på, hvor meget vi kan rulle ud. Ikke desto mindre, fylder digitalisering meget i Future of Work.
Et digitalt mindset kræver nye evner – også for lederne – og her er der et stort gab.

3. Organiseringsformer
Vi ser det på de sociale medier, vi ser det i artikler og vi ser det iblandt vores kunder; folk flirter med Holacracy, Teal og Agile/Scrum. Vores organiseringsformer har ændret sig de sidste år. For nogen betyder det at få et sprog for noget de allerede har gjort; for andre betyder det helt nye tiltag i organiseringen.
Fællesnævneren er, at graden af folk, der arbejder med det, er markant stigende. Deloittes nyeste rapport påpeger, at det der især karakteriserer den nye type af Future of Work for de næste ti år er et enormt fokus på teams, og den måde de arbejder på og er forskellige på.
Find den organiseringsform, der passer bedst til jeres kontekst – og gør den så til jeres egen!

4. Millennial mindset
Alle har en millennial i sig, og det har nødvendigvis ikke noget med generationer og alder at gøre. Det handler om adfærd og mindset. De fleste karakteristikker af Gen X, Y, Z, Alpha og Millennials putter folk i kasser baseret på deres alder, og fremhæver at Millennials kræver hyppigere dialog, hyppigere feedback, transparens, hurtigt avancement, ekstrem frihed, formål med alt og at kunne arbejder hvor og når som helst.
Vi oplever dog, at de fleste medarbejdere og lederer ønsker præcist det samme. Millennial mindset handler meget om tilgang og digital affinitet, end om alder.
Hvis du ikke er bange for det digitale, har du i højere grad et millennial mindset.

Velkommen til Fremtidens Ledelse to-go!

Få en buddy i øjenhøjde

Det er vigtigt, at du som ny leder får et godt indblik i hvilken organisation du træder ind i. Du skal have et godt forhold til medarbejderne, og medarbejderne skal have et godt førstehåndsindtryk af dig.

En god idé er at få udpeget en buddy, som er på linje med dig, og som kan agere god ven i starten, og hjælper dig som ny leder med alle de små praktiske ting. En buddy i øjenhøjde tillader også at bygge netværk i øjenhøjde.

Peter Skjødt, Director hos Pingala A/S forslår, foruden en buddy, en treugers plan. Planen bør selvfølgelig indeholde praktiske emner, men udover det, skal den også indebære en liste med femten til tyve nøglepersoner, den nye leder som minimum skal møde. Samtalen skal være en åben dialog omkring hvad de beskæftiger sig med, hvordan kulturen er, og hvad det egentlig er for en organisation man er i.

Organisatorisk balance med kant

Som leder, skal du vide, hvilken retning du skal i. Her er et indre ledelseskompas en løsning. Berit Kuhr, Underdirektør hos Bankdata kalder ledelseskompasset for en hjælp til at opnå organisatorisk balance. Kompasset indebærer fire dimensioner, og den skal hjælpe dig med at være proaktiv, så du kan agere på det marked organisationen er i, med de potentialer der er i organisationen.

Din første rolle som leder er at skabe relation og kommunikation, og ikke mindst en bevidsthed om, hvem du er som leder men også som person. Vi har tillid til folk der tør være dem selv, og kompasset kan hjælpe dig med at komme i balance.

De fire dimensioner i kompasset er som følgende:

1. Hvem
2. Hvad
3. Hvorfor
4. Hvordan

Lyt med i episoden om gode refleksion for hvert af de fire dimensioner.

Factfinding og scenarieplanlægning

Jens Jakob mener, at god forberedelse samt at gøre dig tanker om, hvordan du vil gribe de første dage an, er en god måde at starte på. Du skal læse bøger eller artikler, og så skal du snakke med folk i din nye organisation. Det handler nemlig om factfinding.

Derefter skal du lægge en plan over, hvad der kunne ske. Her skal du tænke over en masse scenarie, og på den måde lave en scenarieplan.

I starten er der en honeymooneffekt, hvor du ikke har så travlt. Det handler om at udnytte det, så du bruger tiden på at tale med folk i organisationen – også hvis det indebærer at besøge andre af virksomhedens lokationer. Det hjælper dig med at knytte bånd til dine nye kolleger og medarbejdere, så du senere hen kan skabe tiltideværende ledelse

Lyt med i denne episode, hvor du kan høre mere om, hvordan du som organisation (og som individ) kan investere dér, hvor det skaber impact.

Velkommen til Fremtidens Ledelse to-go!

Der mangler et ekstra P i The Triple Bottom Line

John Elkington har præsenteret os for de tre P’er: People, Planet og Profit. Ifølge Varan, mangler der dog et P; Purpose. Varan fortæller: ”Det er din purpose, der driver dig til people, planet og profit”. Purpose betyder noget forskelligt for os hver især, og hvordan investerer man i en virksomhed, der er bæredygtig på områder, der er vigtigt for lige netop os?

Vi lever i et videnstungt samfund, hvor der bliver sat spørgsmålstegn ved både den teknologiske og menneskelige udvikling. Hvordan udvikler vi os som mennesker herfra? Derfor ser vi tendenser, der peger mod, at de unge ikke kun går på arbejde for at tjene penge, men er begyndt at mærke efter: ”Hvad er impact egentlig for mig?”.

Med FN’s 17 verdensmål, også kaldt SDG’erne for Sustainable Development Goals, har vi fået en fælles ramme, som kan bruges som platform for at skabe bæredygtig forandring.

Der er tre måder at være bæredygtig på

Som organisation er der tre måder at være bæredygtig på – uanset dit produkt:

1. Gennem neutralisering, hvor man er med til at reducere negativ påvirkning, som f.eks. Carlsberg, der lancerede sixpacks uden plastik.
2. Do good, hvor man køber sig til bedre bæredygtighed, f.eks. Nordgreen, der gennem salg, giver køberen mulighed for at donere til NGO’er.
3. Forretningsudvikling, hvor man fra bunden af, skaber et nyt produkt der er bæredygtigt. F.eks. Grundfos der med deres produkter og partnerskaber bidrager til verdensmål nr. 6.

Så på trods af, at din virksomhed måske ikke udvikler bæredygtige produkter selv, findes der stadig måder hvorpå du kan være med til at arbejde med de 17 verdensmål. Det handler om at du som topleder italesætter det – også dér hvor det gør ondt.

Velkommen til Fremtidens Ledelse to-go!

Det bedste er, når en organisationskultur spiller sammen med indretningen, så der opstår synergi mellem de to. Ledelsen skal have en klar vision for, hvad man vil opnå med sin indretning, og hvilken type organisationskultur den skal understøtte.

Anders har været arkitekt i femten år, og opdagede ved et tilfælde, at vejen for ham var spaceplanning. Her kunne han være med til at forme rum i samarbejde med folk, der skal bruge dem. Anders’ passion for indretning, og vores passion for ledelse og rådgivning har været baggrund for dagens episode.

Storrumskontoret er dødt

Anders mener at storrumskontoret ikke giver den enkelte medarbejder friheden til at vælge, hvordan de vil arbejde. Det store mødebord i midten er blevet en forstyrrelse snarere end en videndelingszone.

Videndeling skal flyttes rundt, så det ikke er udover i hele kontoret og forstyrrer, men det kan give modsat effekt, hvor alle er stille for ikke at forstyrre. At bygge dedikeret rum til forskellige funktioner; videndeling, projektarbejde, stillezoner, café/loungeområder m.m. giver friheden til at vælge, hvad der passer ind i ens arbejdsdag.

En klar vision er vejen frem – også for indretning

Hvis du forsøger at gå fra en Orange organisation til en Teal, skal indretningen kunne bære forandringerne. Det kræver også, at du som leder har klare visioner for, hvilken retning du ønsker organisationen skal gå. Din indretning bør bære præg af, hvilken kultur og hvilke miljøer du vil skabe i din organisation.

Det giver mulighed for at indrette rum, der giver mening på lang sigt – og som virker! Som leder skal man engagere medarbejdere i forandringen, og vaner kan hurtigere ændres når rummet tillader det.

Kan din indretning bære kulturen?

Passer jeres indretning til de typer opgaver I laver i dag, og passer den til det agile mindset? Fordi vi som mennesker gør, er vi med til at påvirke hvad rummet kan gøre ved os. Hvordan sikrer vi en indretning, der både kan bære fleksibilitet og samtidig beholde sin afdelingsidentitet? Kan man indrette så både funktionsindretning og dynamisk kultur kan integreres i organisationen?

Kontorbegrebet er blevet udvidet. I dag er hele kontorhuset et arbejdsrum, hvor vi ser virksomheder have mere fokus på rum som kantinen. Ved at have fokus på hele kontorhuset, giver det os potentiale til at indrette aktivitetszoner og det er fremtidens arbejdsplads!

Velkommen til Fremtidens Ledelse to-go!

Vores rytme fra strategidag til ugemøde

I dette værktøjsafsnit gennemgår vi vores ugentlige rytme i Bloch&Østergaard. Vores to vigtigste elementer i vores rytme er 1) vores ugemøde hver fredag, og 2) vores løbende kommunikation på Slack. I episoden dykker vi ned i ugemødet, og gennemgår vores proces fra idé til penge.

Et hurtigt overblik giver dig tre tavler, som vi snakker om i episoden:

1. Vores ”strategiske backlog” tavle, som til vores halvårlige strategidag bliver fyldt op med idéer og strategiske initiativer. Denne tavle har en gennemløbstid på et halvt år.
2. Vores ”På forretningen” tavle, som er vores løbende arbejde på forretningen (storytelling, administration og interne initiativer). Denne tavle har en gennemløbstid på et par uger.
3. Vores ”I forretningen” tavle, som er vores arbejde med vores kunder, workshops og foredrag. Denne tavle har en gennemløbstid på en uge.

Flowet kører typisk fra tavle 1 til tavle 3. Strategiske initiativer føres løbende ind på tavlen ”på forretningen”, hvor vi arbejder videre med idéen. Den bliver måske til en idé, som vi tester eller arbejde med hos en eller flere af vores kunder, og føres derfor videre til tavlen ”i forretningen”.

Vi kan desuden anbefale at læse om værktøjet: “Kanban Board Agenda”, som supplement til denne episode.

Agendaen til vores ugemøder er simpel

Hver fredag eftermiddag har vi vores ugemøde – og ugen føles ikke ordentlig afsluttet, hvis vi ikke samles og runder ugen af sammen. Det er der en helt specielt grund til, da ugemødet er et afgørende øjeblik i vores rytme.

Agendaen er bygget op efter de fire P’er:

1. Purpose
2. People
3. Progress
4. Profit

Hvert ugemøde starter med spørgsmålet ”Hvad har du lavet i denne uge, for at skabe organisationer, hvor alle vil møde op?” og slutter med ”Hvornår mødes vi igen?”. Er du blevet nysgerrig på, hvad der ellers gennemgås til ugemødet, så lyt med i ugens episode.

1. Hvordan du kan bruge omorganisering som redskab.
2. Hvordan du med vilje kan ”vælte” din organisation.
3. Hvordan omorganisering åbner op for et læringsvindue.

Dine værter I episoden er: Puk Falkenberg og Erik Korsvik Østergaard.

Velkommen til Fremtidens Ledelse to-go!

Omorganisering bliver anderledes i fremtiden

Tidligere talte man om omorganisering med ærefrygt, og som noget management besluttede sig for hvert tredje år. Det var funktionelt og blev brugt til at prøve en ny type organisation af.
 I dag ser vi omorganisering på en helt anden måde. Omorganisering bliver drevet af medarbejderne, som orientere sig imod det de gør i stedet for det de er. Det handler om organisering og ikke organisation.
 Det går fra at være funktionsorienteret til at være problemorienteret. Det går fra at være bestemt af management, til at være drevet af medarbejdernes egne idéer om, hvordan organiseringen bør være.

Vælt med vilje

Den moderne lederne vælter med vilje dele af sin organisation, for at rejse det igen. Formålet er at udfordre det bevidste ”vi plejer” og søge efter ”hvordan kan vi gøre det her anerledes?”
 Oftest opnås en eller flere af disse resultater:

• Evnen til hyppigere at tilpasse sig, dynamisk agere og holde sig relevant samt hele tiden skabe impact (måske et lavere et, men hyppigere)
• En stærkere dynamisk kultur, hvor medarbejderne ser forandring som normen
• Forbedring i konkurrencefordele – en undersøgelse viser det også øger bundlinjen med op til 60% ift. konkurrenter der ikke er vant til den hyppige forandring og omorganisering
• Mulighed for at styrke læring, tage ny viden ind og vinke farvel til gamle vaner.

Omorganisering åbner op for læringsvindue

Læringsvinduet står på vidt gab, når du arbejder med omorganisering. Du har en periode, hvor det er muligt at tillære ny vaner, ny viden og skabe ny adfærd. Hvordan udnytter I teamdynamikken? Kender I hinandens personprofiler? Hvordan skaber I transparens i det i laver?

Jo mere I træner tilpasningsevnen, jo større chance har I for at forblive relevant.

Tænk sammenhængen af de fem områder i fremtidens ledelse ind. Når du skruer på organiseringen ”smitter det af” på de andre fire områder. På den måde løster omorganisering ikke blot den ene del af fremtidens ledelse, den skubber til de andre og løfte hele organisationen ind i fremtidens ledelse.

Velkommen til Fremtiden ledelse To-Go!

Built-in og Bolted-on

Er din måde at bedrive forandring på, bygget på organisationen, eller er forandringen en integreret del af det I gør? De to begreber forklaret:

• Built-in beskriver, hvordan du har forandringsledelse som en integreret del af forandringsprocesserne i din organisation. Det er her, hvor forandring begynder at føles som en del af normen, og hvor forandring i stedet ses som en kontinuerlig udvikling.
• Bolted-on beskriver, hvordan du knapper forandringer på i de situationer du har behov for det. Forandringsledelse bliver en lineær proces, hvor fokus er på problemet og løsningen.

Succes med forandring handler ikke kun om selve forandringen, men i høj grad om, hvorvidt du har fået forankret forandringen. Du skal omfavne forandringen, og det sker kun ved at indbygge forandringen og ikke knappe den på.

Hvorfor fejler forandringer?

Det siges at 70 procent af alle forandringsprojekter fejler, men der findes ingen beviser på, at tallet holder. Alligevel er det værd at kigge på, hvad er hæmsko for, hvorfor forandringer ikke lykkes.

Studier tyder på, at der er noget underliggende i organisationer, som ikke er løst før du står i en forandringssituation. Det gør, at forandringerne ikke kan komme igennem. Når virksomheder begynder på forandringer, begynder det underliggende at dukke op på overfladen. Det er derfor, at tillid er alfa omega, når man taler om forandring. Vi er vanemennesker, og det at ændre en vane er svært!

Det er ikke kun vanen, vi som mennesker døjer med når vi skal forandre; forandringer får os til at føle usikkerhed. Vi kender ikke værdien af forandringer, og vi kan ikke mestre det, hvilket kan føre til usikkerhed. Der skal medarbejdere skal have tillid til, at ledelsen griber dem i tilfælde af, at forandringen ikke lykkes.

Virksomhederne skal være på tæerne

Jo hyppigere du arbejder med små ændringer, jo tættere er du på en dynamisk stabilitet i stedet for en statisk stabilitet. Du vænner dig til forandringer. De virksomheder, der er i stand til interne forandring, er også de virksomheder der out-performer de andre.

Kig på disse faktorer før du påbegynder en forandring for at sikre at din forandring er indbygget og ikke knappet på:

1. Hvordan er I organiseret i organisationen? Er det plads til forandring eller skal I omorganiseres først?
2. Hvordan er jeres kultur? Hvis der er en bekymringskultur, skal der først tages hånd om det, før du påbegynder en forandring.
3. Hvordan er jeres arbejdsmetoder? Kører I klassiske faseprojekter, så er det svært at nå hen til agile arbejdsmetoder, hvor forandringer bygges ind i organisationen.
4. Kig på jeres innovationskraft. Hvordan udvikler I i forvejen? Innovation hører ikke kun hjemme i innovationsafdelingen. Der er behov for kreativ innovation i forhold til forandringer. Ellers er der fare for, at I sidder fast i ”det plejer vi jo”.

I denne episode møder du Emil Pope, der netop har afsluttet sit speciale i forandring og filosofi. I episoden lægges der vægt på, hvordan forandring og filosofi hænger sammen, og Emil hiver fat i både forandringsteoretiker John Kotter og neurologen Hilary Scarlett. Lyt og bliv klogere på, hvordan forandring og filosofi hænger sammen.

Velkommen til Fremtidens Ledelse To-Go, en podcast du kan tage med på farten.

Forandringer var engang en nyhed – i dag er det et vilkår

Emil Pope har skrevet specialet ”Forandringsledelse – betydning af menneskesyn”. Han fortæller om, hvordan de virksomheder, der er i stand til at skabe forandringsmodtagelighed på tværs af organisationen, kommer til at udkonkurrerer deres konkurrenter. Vi ser, at den gennemsnitlige levetid for virksomhederne er kraftigt reduceret de sidste 50 år, og de der overlever, er dem, der er i stand til at forandre – forandring er i dag et vilkår.

Frygten for at overleve er større end frygten for at lære nyt

Beskæftiger man sig med forandringsledelse, kan man ikke komme udenom John Kotter. John Kotter er mest kendt for hans otte-trins model, men er hans model for lineær til dagens organisationer og er den stadig relevant?

John Kotters otte-trins model som vi snakker om i podcasten består af otte følgende trin:

1. Etablering af en oplevelse af nødvendighed
2. Oprettelse af den styrende koalition
3. Udvikling af en vision
4. Formidling af vision
5. Skabe grundlag for handling på bred basis
6. Generering af kortsigtet gevinster
7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring
8. Forandring af nye arbejdsmåder i kulturen

Why should we care?

Emil pointere, at der er huller i Kotters teori, da Kotters menneskesyn er rationelt og ikke tager højde for menneskers følelser. Derfor har Emil draget Hilary Scarletts teorier ind, som er en biologisk baseret tilgang til forandring.

Scarlett har skrevet om, hvordan hjernen er baseret på system 1 og system 2. System 1 er den hurtige og umiddelbare reaktion. System 2 er den langsomme og energikrævende adfærd, hvor man er i stand til at tænke nuanceret. System 1 er der, hvor bias bor, og det er der vi har tilbøjelighed til at være når vi ser forandringer. Det er også her vi ser trusler og ikke er i stand til at være kreative.

Hilary Scarlett mener, at vi skal fjerne usikkerhed for medarbejderne, så de er i stand til at aktivere system 2 og kan være kreative og tage imod forandringer.  Men hvordan gør vi det, når vi ryger i frygt, hvor vi i virkeligheden har brug for en nuanceret og kreativ tilgang?

Der er her Kotters teori bliver udfordret. Hans første trin handler om at skabe et behov for nødvendighed, der rummer stor usikkerhed. Men som leder skal du kunne fjerne usikkerheden, så den kreative tilgang kan åbnes for medarbejderne. 85 procent af alle virksomheder, der sætter gang i en forandringsproces, finder ud af noget underliggende, der trykker. Og det er netop fordi lederne forsøger at drive forandringer UDEN at have taget højde for usikkerhederne og utrygheden.

Lyt til hele episoden, hvis du vil høre Emils forklaring af sammenhænge, usikkerhed og hvordan hans speciale gik ud på at ”nakke dragen Kotter”.

Her får du Arbresh og Puks refleksioner fra UN Global Compact’ event, om hvordan man som ung under 35 år kan være oplyst, og dermed engagere og inddrage unge i at tage ansvar for, at vi i 2030 når alle 17 verdensmål. Ikke alle lande fokuserer på at nå alle mål. For nogle lande er nogle af verdensmålene luksus, men vi skal alle bestræbe os efter dem – uanset hvilke vi prioriterer. Så hvordan kan danske organisationer tage ansvar?

Velkommen til Fremtidens Ledelse to-go!

Der er profit i verdensmålene

“How can we deliver progress faster, better and how can we scale?” Sådan spurgte udviklingsminister Ulla Tørnæs afslutningsvis virksomheder i sin tale. Agendaen var sat! Det er ikke kun filantropi, der er også profit i verdensmålene. Det vurderes, at der er potentiale for et marked med en værdi på $12 trillioner for private virksomheder, hvis vi når i mål med alle 17 verdensmål i 2030. Lige nu ligger tallet på $2,5 trillioner.

På konferencen var også Wholi, som fortalte om hvilken forskel insekter kan gøre, hvis vi begyndte at spise dem.

Hvad har Sydafrikas bankverden, en dansk ølproducent og en pumpeproducent tilfælles?

Alle tre kæmper for de 17 verdensmål, men på hver deres måde:

• I Sydafrika har man i bankverden gennem teknologi, sørget for, at unge mennesker kan få rådgivning til deres økonomi.
• Grundfos har sikret rent vand i Tanzania ved at sende 15 af deres egne medarbejdere og gennem partnerskaber med 850 mennesker fra NGO’er.
• Carlsberg satser benhårdt på at nå 0-carbon målet ved at invitere unge mennesker ind og, gennem innovative initiativer, finde løsninger.

Hør hvordan både Grundfos og Carlsberg har gjort for at sikre verdensmålene i episoden.

John Elkington fra Project Breakthrough og forfatteren bag Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business, mener at: “sustainability is a wicked challenge and it takes an equality wicked change to solve”. Han mener derfor, at verdensmålene ikke handler om inkrementelle forandringer men snarere eksponentielle mål.

Lyt med i denne episode af Fremtidens Ledelse To-Go, når vi denne gang har et opsamlingsafsnit, der binder en sløjfe på en række af de emner, vi har berørt de seneste år.

Velkommen til Fremtidens Ledelse To-Go, en podcast du kan tage med på farten.

Fra et infomationssamfund til et innovationssamfund. 

For at overleve som virksomhed i et innovationssamfund, kræver det at man er konstant nytænkende, er kreative, og er i stand til at forandre og forankre aktiviteter hurtigt. Den evne har sin rod bland andet i virksomhedernes evne til organisering, dvs. at dynamisk kunne tilpasse arbejdsform og – struktur. Organisering handler nemlig om dynamisk stabilitet, i modsætning til organisation, der er en statisk stabilitet. Organisering er noget man gør. Organisation er noget man er. Organisering sker på mange niveauer og måder, og skal passe ind i organisationen. De bedste virksomheder er i stand til både at organisere sig og skabe nytænkende organisationer.

Så hvordan skaber man organisering og organisationer, når begge dele er lige vigtige i et innovationssamfund? Hør med, når Erik og Puk snakker om hvordan du som virksomhed kan overleve, ved at have en blanding af forskellige organiseringsformer i organisationen.

Hierarki, flad organisation eller noget helt tredje?

En god organisering rummer tit en blanding af både hierarkiske områder og flade områder – og det skaber indimellem en blandingsform, som Jacob Morgan kalder flat-archy. Hvordan sikre man hierarki på en sund måde? Vi kan ikke komme udenom, at der stadig er brug for en minimumsgrad af bureaukrati for at sikre retningslinjer, grundlæggende processer og opfølgning.

Vi ved at flat-archy er en god måde at sikre organisering på. Vi har oplevet og set den type transformation i en enhed i Danske Bank, hvor vi gennem netværksmålinger kunne se, hvordan hierarkiet blev til et flat-archy, og med lommer af helt flade strukturer også. Det lykkes blandt andet via ændring i mindset, i mindre bureaukrati og med distribueret beslutningskraft.

Pingala A/S er en anden god case, der helt fra starten har ønsket at lave en virksomhed hvor alt det traditionelle management og bureaukrati er skåret væk. Det betød en flad organisering og ingen ledere – men hvem skal man så have 1:1 med og hvem træffer beslutninger PÅ forretningen? Hos Pingala A/S er løsningen, at de har mentorsamtaler med hinanden, og gennem fokuscirkler, arbejder de med afgrænsede problemstillinger for at sikre, at der arbejdes PÅ forretningen og ikke kun I forretningen.

I episoden taler vi om, hvad man som leder skal være opmærksom på, når medarbejdere skal have afgørende øjeblikke på tværs af generationer. Jonas gav i sit blogindlæg otte bud på, hvordan man som leder kan skabe afgørende øjeblikke, og nogle af dem drøfter vi i dag.

Velkommen til Fremtidens Ledelse To-Go, en podcast du kan tage med på farten.

Teknologi spiller en stor rolle

Teknologien er en afgørende faktor for, hvordan generationers adfærd kommer til syne. Hvad din første oplevelse med teknologi var, er definerende for, hvordan du benytter teknologi i dag. Hvis telefonen var din første oplevelse, foretrækker du måske telefonsamtaler fremfor beskeder, men hvad så når de unge medarbejdere måske foretrækker beskeder?

Andre måder at bruge teknologi på er, at se hvilke muligheder der findes i din virksomhed. Hvis folk alligevel står og venter på deres kaffe ved kaffeautomaten, kan det være en måde at skabe afgørende øjeblikke for dine medarbejdere på.

Job Shadowing

Hvordan er du blevet så god til det du laver? Og hvad laver du på en hel dag? Erfaring, gøremåder og adfærd er sjældent noget vi kan overdrage gennem fortællinger. Job Shadowing er en fremragende måde at overføre tavs viden på, som vi normalt ikke kan forklare rationelt. Især i organisationer, hvor relationer er det vigtigste, er vidensoverførsel i form af Shadowing en af de mest effektive måder. Det giver dig mulighed for at observere adfærd og kultur, som mange ikke engang er bevidste om at de gør og som ikke kan forklares.

I episoden fortæller Puk og Jonas også, hvem de hver især har fulgt og hvad de fik ud af det.

Udsæt dig for dilemmaer og lær din organisation at kende

Diversitet er alfa omega i grupper og teams, men samtidig skal alle have samme kurs. En måde at forstå din ledergruppe eller et team i organisationen på er, at sætte jer ned i en gruppe og udsætte jer selv for dilemmaer. Intuitivt skal gruppemedlemmerne besvare de samme dilemmaer, og det skal vare i maks. ti til femten sekunder pr dilemma. At udsætte ledelsesgruppen for dilemmaer er en måde, hvorpå man kan se om gruppens dynamik er ens eller ej, og hvor stort splittet i gruppen er.

Vi taler derfor om, hvordan vi leder de unge og hvad vi kan forvente af deres fremtidige lederskab – og ikke mindst det ledelsesmæssige paradigmeskifte.  

Velkommen til Fremtidens Ledelse To-Go, en podcast du kan tage med på farten. 

Generationsforskelle handler om epoker

Alexandra mener at generationsforskelle snarere handler om epoker og ikke om generationskasser. Det kan hjælpe dig som leder til at navigere, hvis man forstår hvilke epoker ens medarbejdere tilhører.  

De erfarne medarbejdere er vokset op med feedback baseret på resultater og indsats. Det handler om en sikkerhed for, at man ikke træder ved siden af. De erfarne er målstyrede. De ved, hvor de skal hen. Disse karakteristika kommer fra den epoke der er vokset op i, i 50’erne/60’erne/70’erne.; i paradigmeskiftet fra landbrug til industrisamfund. 

Hvad så med de unge? Her handler det mere om identitet. De unge vil have feedback ud fra et andet afsæt, der handler om ”er jeg god nok” og anerkendelse. Alt går hurtigt og kravene er store. De unge er en del af en generation, hvor præstationerne står i kø. Hvis man er likede, så er man en vinder.  Igen, det er en adfærd der udspringer af den epoke, de er vokset op i, med fokus på globalisering, teknologi og liberalisme. 

Humanisme på en ny måde

Perioden efter 2. verdenskrig skabte behov og mulighed for en ny ledelsesfilosofi og –stil. Det blev nødvendigt med LEAN og effektivitet, og dette paradigmeskifte blev afløst af et nyt: Det blev til kundernes periode. Vi opfandt CRM og en-til-en marketing, hvor vi søgte kunder til vores produkter.  

Hvad kommer så nu? Vi har hyldet konkurrence i mange år, og det har betydet større individualitet – og “mangel på fysisk og psykisk overskud”, mener Alexandra Krautwald.  

Derfor definerer vi humanisme på en ny måde. Humanisme i kontekst af avanceret og allestedsnærværende teknologi og ønske om stærk impact fra virksomhedsejernes side. I episoden taler vi derfor også om, hvad Corporate Activism handler om for de unge. Hvad gør du som leder, når de unge siger “lad vær med at lede mig, men led med mig”?

Velkommen til Fremtidens Ledelse To-Go, en podcast du kan tage med på farten.

Lyt med i denne udgave af Fremtidens Ledelse To-Go, hvor vi fortsætter med emnet Intergenerational Leadership. Vi taler om, hvordan du bruger digitale værktøjer til at lede generationer (eller grupperinger).

De digitale indfødte OG de ikke digitale indfødte

”Lad os lege at du er ansvarlig for 500 medarbejdere, der arbejder med software, og I er ved at gøre klar til 2019. Du har kaldt ind til nytårskur, et kickoff, og du skal forklare dem hvad strategien 2019 er. Du skal forklare det for dem på en måde, så både hende på 22 og hende på 65 forstår hvad der skal ske. Hvordan vil du gøre det?”

Sådan spørger Erik i starten af episoden. For ud over samtalen fra sidste episode, med Søren Schultz Hansen om de digitale indfødte, så er der også en gruppe af mennesker, som ikke er digital indfødt. Lad os bare kalde dem de ikke digitale indfødte. For bør vi egentlig tale generationer – eller bør vi i stedet se på gruppering alt efter digitale evne?

Digital Affinity vs. Collaboration Affinity Model

Digitaliseringen og teknologiens udvikling har bevirket, at vi bør tale om en anden gruppering end den vi kender. En gruppering som tager højde for forståelsen af den verden vi indgår i – og den måde vi ser verden på. F.eks. vil unge, digitale indfødte have et lidt andet syn på muligheder end hvad de ikke digitale indfødte har.

Når du som leder skal navigere rundt i en medarbejderskare af flere generationer, skal du være bevidst om, hvordan du skal lede de to forskellige grupper. I episoden fremhæver Erik eksemplet om den 22-årig på Instragram: “Når hun tager billede af den kop for tredje gang den dag, for at smide det på Instagram, så er det et udtryk for stolthed. En stolthed for at være ansat i netop den virksomhed.”

Kollegaen på 65 år synes sikkert, det er lidt underligt hele tiden at tage billeder af sin kop.
 Så hvad betyder det så? Mapping Affinity modellen hjælper dig med at mappe din ledelsesstil i forhold til medarbejdernes adfærd digitalt eller ikke digitalt.

Hør med i episoden, hvordan den bruges i praksis, når du som leder sidder med flere generationer i din organisation.

Generationstendenser

Alle vil have mening i det arbejde vi laver. Det er ikke generationsbestemt, som mange ellers antager. Unge vil have mange meninger (mening med opgaver, processer, metoder osv.), da de lever i en verden, der er langt mere global og “instant”, end for tyve år siden. De unge er drevet af instant gratification og hurtig (og relevant) feedback nu og her.

De ældre er målstyret og vil have én mening med deres arbejde. De vil ses og høres som værende de videnankre, de er, med mange års erfaring bag sig.Som leder er det din opgave at hjælpe de to med at mødes og forenes. Der er så meget viden som de kan lære af hinanden. Så brug modellen ovenfor og map, hvordan du kan komme i mål med videndeling på tværs af generationer.

Velkommen til Fremtidens Ledelse To-Go, en podcast du kan tage med på farten.

Lyt med i denne udgave af Fremtidens Ledelse To-Go, hvor vi snakker med forfatter og ekstern lektor Søren Schultz Hansen. De sidste ti år har Søren forsket i de digitale indfødte, som er unge født fra 1990 og frem, og er den yngste generation på arbejdsmarkedet. Men hvordan leder man dem?

De digitale indfødte

Vi er gået i gang med temaet ”Intergenerational Leadership”, og derfor har vi inviteret forsker, forfatter og eksterne lektor Søren Schultz Hansen med i første episode om emnet.
 Søren har lige udgivet bogen ”Digitaliseringens paradokser”, hvilket vi også snakker om i episoden. Vi snakker nemlig om, hvordan man skal droppe fornuften, købe ufærdige produkter og hvordan vi skaffer specialister i en generation, der ikke kan se, at de skal være specialiseret. Vi kommer ind på alle fem paradokser:

1. Planlægningsparadoks
2. Produktets paradoks
3. Specialiseringsparadoks
4. Loyalitetens paradoks
5. Fornuftens paradoks.

Tilstedeværende eller tiltideværende?

Hvad er forskellen på de digitale indfødte og andre, der indgår som en del af arbejdsmarkedet? Det er, at vi har en generation af mennesker, der er drevet tiltideværelse – ikke tilstedeværelse.

Qua de digitale indfødtes erfaring med den digitale verden, er vi gået fra, at det er rummet, der er rammeskabende til, at det nu er tiden, der er rammeskabende.
 Søren siger: ”Ja, det er rigtigt, at mobilen har gjort os uafhængige af rum som rammeskaber, faktisk bliver folk i samme rum tit nedprioriteret, men det er fordi der er sket den fantastiske udviklingen, at vi er blevet uafhængige af rummet, men vi er til gengæld blevet afhængige af tiden”.

Det betyder også en helt ny ledelsesstil i organisationer. For hvordan agerer man som leder, når ens medarbejdere forventer, at der er nærvær – men ikke nødvendigvis i samme rum? Vi drøfter telefoner og notifikationer, og hvor grænsen mellem privatliv og arbejdsliv går. Derfor stiller vi spørgsmålet ”hvordan agerer man som leder på de sociale medier?”

Mange ledere mener, at det er uprofessionelt at være venner med medarbejderne på de sociale medier. Det lyder fornuftigt, men de unge medarbejdere siger det modsatte. De unge medarbejdere anser de sociale medier, som redskaber, der har udvisket grænserne for, hvordan vi danner relationer. Professionel ledelse handler om at smelte tingene sammen. Unge efterspørger en anden type relationer.

Sæt rammer uden målstyring

I episoden snakker vi også om GPS-ledelse, og dykker ned i, hvordan man leder og motivere unge mennesker. GPS-ledelse handler om, at når du har indtastet destinationen, og trykker go, så er du ligeglad med hvor du ender. I stedet fokuserer du kun på hvornår du skal dreje næste gang, og om det er om 100 meter eller om 10 meter. GPS-ledelse er en metafor for, hvordan du bør tænke som leder overfor de digitale indfødte. Man skal ikke fokusere på hvor man ender, men hvor man starter.

Lyt med i episoden, hvor Søren forklarer hvordan det sker i praksis, og hvorfor ledere skal navigere ud fra en GPS metafor.

I episoden taler Puk Falkenberg og Arbresh Useini, de to facilitatorer om, hvordan Hacktober gik – og om vores speedboat var en succes.

Velkommen til Fremtidens Ledelse To-Go, en podcast du kan tage med på farten.

Hvorfor Hacktober?

Hacktober er vores svar på et hackathon. Oprindelig er ordet “hackathon” en fusion af ordene “hack” og “marathon”. “Hack” beskriver det at løse problemer på nye måder. Begrebet opstod i IT/programmerings-verdenen.

Denne hackathon fokuserede på mennesker og fremtiden for lederskabet snarere end programmering. Det er et workshopformat med massiv indflydelse på hvilke områder vi ønsker at debattere – og på resultatet.

Hack, hack og atter hack

I denne episode taler vi om selve Hacktober, men også om de hacks, der blev skabt i forløbet. Hacktober foregik over 24 timer, hvor ledere og selvstændige fra forskellige organisationer slog sig sammen i forsøg på at hacke fremtidens udfordringer.

Forløbet foregik under fire sprints:

1. sprint om fremtidens arbejdsplads
2. sprint om moderne ledelse i praksis
3. sprint om “to bot or not to bot”
4. sprint om forandring i hverdagen

Vi hackede alt lige fra strategier, kulturer, adfærd, forandringslammelse og de “halvgamle” til KPI’er og teknologi.

Vi fortsættede med Build-a-Bot

I et af de fire sprint blev deltagerne bedt om at bygge en robot. Men ikke en hvilken som helst robot. De skulle sammensætte deres egen robot ud fra de elementer vi havde tilgængeligt: pap, LEGO, karton, øjne, sølvpapir og den slags kreative – dog analog – elementer. Opgaven var, at de skulle bygge en robot som kunne hjælpe dem videre med det hack de havde arbejdet på i de foregående sprint.
 Der kom mange spændende diskussioner under processen om, hvor meget robotter skal kunne, hvad den kan og hvad vi vil have den skal kunne. Skulle det være high tech eller high touch?

Helt konkret ud fra spørgsmålene:

• Hvad vil vi?
• Hvad kan vi?
• Hvad må vi?

Nogle robotter kunne give krammer (kultur), andre samlede hård data (strategi) og nogle blev til apps for at skabe videndeling i organisationer.
 Alt sammen på 24 timer.

Vi har inkluderet klip med deltagerne, hvor de deler ud af deres perspektiver på udfordringerne, deres bud på løsninger og hacks samt aha-moments fra Hacktober.

Velkommen til Fremtidens Ledelse To-Go, en podcast du kan tage med på farten.

I episoden taler vi også om følelser, værdier og hvad man kan tillade sig at gå på kompromis med. Vi taler også om forskellen med at være en tough og rough leder. Og vi møder the soul sucking CEO Al – Garrys modpol.

Tribal Leadership og Learning Moments

I denne episode møder du Garry Ridge tale om han ledelsesstil, hans virke i WD-40. Hvad er der “bag facaden” på den imponerende og inspirerende mand, og virksomheden med den blå og gule dåse med rødt låg.

Garry beskriver sig selv om en sweeper og siger: ”You don’t hire brilliant people and tell them what to do”.

På WD-40s kontor får man hurtig en fornemmelse af, at denne organisation har et specielt sammenhold. De kalder sig selv for en tribe. Alle er tribe members. De gamle skal lære de unge, hvordan man opfører sig og går på jagt. Symbolerne for tribe culture er store – og så har de en tipi midt i deres fællesområde.

Garry Ridge mener, at hurtigt forandrende organisationer er de, der er tilhænger af Learning Moments. Hos WD-40 laver man ikke fejl. Man har et Learning Moment. Det handler om, hvordan vi re-framer fejl til Learning Moments, som vi kan lære af.

Adopt, adapt and embed

Hos WD-40 er de også tilhænger af de fire P’er: people, purpose, passion and product. Alle fire p’er handler dog om mennesket. Hvordan udvikler vi mennesker på arbejde og hvordan belønnes vi for vores arbejde?
 Garry mener, at man som leder kan sige; “I don’t know” og ”I don’t understand”. Det handler om frihed og at være sårbar. Vi taler om, hvordan man prioriterer ens handlinger som organisation. Her bliver vi introduceret for tre filtre:

1. Møder handlingen vores WHY,
 2. er det i overensstemmelse med vores værdier, og
 3. hjælper det med at opnå vores mål i forhold til vores strategi.

For at skabe forandringer, skal man som organisation ”commit to a people culture” og forstå organisationens ”employee opinion score”, som udgangspunkt for en forandring.

Vi mødte Garry Ridge til Freedom at Work Experience 2018

Vi har været i San Diego til Worldblu Freedom at Work Experience 2018. Worldblus tilgang til arbejdsmarkedet er anderledes end mange andres. Det handler om frihed; frihed på arbejde, frigive mennesket som det er, og accept af forskellighederne iblandt kollegaer.

Worldblu har 10 demokratiske principper, der sammen skal skabe arbejdspladser, hvor folk gider at dukke op.

Find mere her om de ti principper i en blog fra Corporate Rebels. Til Worldblu Freedom at Work Experience 2018 mødte vi Garry Ridge, CEO for WD-40. Garry Ridge og Ken Blanchard afsluttede dag 1 med en keynote, om deres tilgang til arbejdslivet. Sammen har de skrevet bogen ”Helping people win at work”.

Velkommen til Fremtidens Ledelse To-Go, en podcast du kan tage med på farten.

Mød Anders Skytte Martinsen, som har hjulpet os med at se nærmere på forskellige teknologier og specielt digitale tools til støtte for ledelse. Han har researchet inden for emnet ‘RoboBoss’. I denne episode af Fremtidens Ledelse To-Go spørger Erik ham ind til, hvad han har fundet ud af er vigtigt, når vi snakker teknologi og softwarerobotter til ledelse.

High tech eller high touch?

Der er mange paradokser og etiske spørgsmål, man bør stille sig selv, når snakker falder på ledelsesteknologier. Hvor meget vil vi lade AI og robotteknologi lytte til medarbejderne? Hvor meget skal robotterne se? Skal robotten være stenhård om “hjertet” eller faktisk have et rigtig blødt hjerte?

Det handler ikke om menneske vs. robot, men derimod menneske plus robot. Det er hønen OG ægget.

Anders fortæller om Ironman. Uden sin dragt er Tony Stark blot et menneske. Men med sin robotdragt bliver han et forbedret menneske – som forsøger at redde verden, fra den skade hans tidligere teknologier har forårsaget. Burde det ikke være samme tankegang vi skal have, når vi snakker ledelsesteknologi? At RoboBoss er kommet for at forbedre os som menneske i vores ledergerning? Man bliver forstærket, “augmented”, siger Anders.

Spørgsmålene er derfor:

• Hvad kan vi?
• Hvad må vi?
• Hvad vil vi?

Leder, byg din egen papkasserobot!

Som leder skal du tag noget så analogt som en papkasse, og så skal du bygge en robot; Build-a-bot! Det er ikke en rigtig robot, men grunden til, at du skal kaste dig over papkassebyggeriet er:

1. Du får reflekteret over etiske aspekter af en robot, som skal være en del af arbejdspladsen
2. Du får mulighed for at gennemgå flere parametre såsom hvad skal robot kunne, skal den lytte med til alt, skal den se alt, må den overvåge vores færden etc.?
3. Som team og afdeling får I en snak om, hvad I egentlig har brug for i en robot, og hvilke grænser I er nødt til at etablere.

Eksempler på software tools, vi taler om

1. x.ai – til mødebooking
2. Duuoo – til støtte for 1 til 1 samtalerne
3. OfficeVibe – til ugentlig pulsmåling og ledelsesrådgivning (se også Eriks LinkedIn-artikel her)
4. Peakon – til ugentlig pulsmåling og ledelsesrådgivning
5. 15five – til moderne performance leadership

Velkommen til Fremtidens Ledelse To-Go, en podcast du kan tage med på farten.

I denne episode får du et bud på, hvordan Jonas ser fremtidens organisering omkring intern kommunikation. Hvordan kan vi gå fra at være producenter af indhold til at være facilitatorer af indhold?

Intern kommunikation skal skabe moments that matter

Der er mange situationer, hvor intern kommunikation kan bidrage til at skabe afgørende øjeblikke. Er der god flow i organisationens kommunikation, påvirker det hele organisationen.
 Jonas har bidraget til en rapport, som samlet set beskriver forretningsværdien af god intern kommunikation. De tre overordnede pointer gennemgår vi i episoden.

Pointerne fra Jonas er:

1. Muliggør det for alle at kommunikere og dele viden
2. Lad kollegerne opleve organisationens formål i det øjeblikke, som er afgørende for dem
3. Inspirer kolleger til at handle.

Fremtidens opgave for intern kommunikation

I episoden snakker Puk og Jonas om følgende områder som værende vigtige for fremtidens intern kommunikation:

1. Intern kommunikation har en vigtig rolle, når vi snakker fastholdelse af medarbejdere og løbende udvikling. Herunder også aspekter i, når medarbejder skifter job internt.
2. Intern kommunikations nye rolle bliver at være facilitator af indhold. Det handler om at hjælpe ledere og kolleger til at skabe indhold og vælge rigtige kanaler.
3. Intern kommunikation bidrager til forandring med at skabe og facilitere indhold løbende i processen.
4. Intern kommunikation skal være tilstede i de afgørende øjeblikke (moments that matter). Det handler om at være relevant.
5. Intern kommunikation skal være bedre til at fokusere på forretningsaktiviteter. Rådgiv lederne i hvad der virker.

Så hvad skal du som leder gøre?

Som budskaberne ofte er med kommunikation, så handler det om at fange opmærksomheden og skabe engagement. Dom leder skal du se på, hvornår I kan skabe moments that matter for medarbejderne. Kommunikationen er dit værktøj.

Kom i gang ved at tænke over følgende:

1. Gå fra at være producent til at være rådgiver og facilitator. Både ledere og medarbejdere skal kunne kommunikere autentisk og når det er relevant
2. Fokuseret på at skabe oplevelser og opleve formålet i moments that matter
3. Hvordan kan vi inspirere vores kollegaer til at handle på det rette tidspunkt og den ønskede handling?
4. Tænk hele tiden, hvor kan vi være relevante henne.
5. Se rundt omkring i organisationen, hvem gør det allerede godt?

Velkommen til Fremtidens Ledelse To-Go, en podcast du kan tage med på farten.

Ofte vil du opleve, at ved at skabe forandring, skaber du også et nyt mindset. Og andre gange, når du taler om mindset, retning og inspirerer dine medarbejdere, opstår handling og forandring ud fra et ændret mindset. I episoden får du eksempler og inspiration til, hvor du skal starte for at komme i gang.

Det er mindset OG forandring – på een gang!

Transformationen ved at gå fra industri 3.0 til industri 4.0 kræver, at du har et holistisk mindset og kan rumme flere vigtige elementer af Future of Work på én gang. Erik siger i episoden: “Du bygger vejen mens du kører på den. Eller vildere – bygger flyveren mens du flyver.” Det betyder, at du skal kunne se på BÅDE mindset OG forandring på samme tid.

Det er altså hønen OG ægget – og ikke den klassiske, hvad kom først: hønen eller ægget?

Du kan med fordel starte med at se på, hvilke evner og kompetencer I som organisation mangler eller bør udvikle for at klare jer i fremtidens ledelse. Når du har et overblik, og eventuelt kortlagt disse evner, så vil der automatisk opstå nogle antagelser om, hvordan du arbejder i den ønskede retning. De antagelser bør du konvertere til interventioner og eksperimenter, som du kan lave speedboats på og hurtigt finde ud af om det virker eller ej.

Stil dig selv de vigtige spørgsmål

For at blive klogere på, hvilke kompetencer I skal have, så stil dig selv følgende spørgsmål:

1. Hvad er det for et problem vi står overfor?
2. Hvilket problem er det, vi skal løse som organisation de næste fem år?
3. Hvilke problemer står vi overfor, for at vi er attraktive for nye medarbejdere – også om fem år?

Velkommen til Fremtidens Ledelse To-Go, en podcast du kan tage med på farten.

For et par uger siden skrev Erik et blogindlæg, som beskriver de tre vinkler vi ser på, når vi snakker om hvorfor (og for hvem) det er vigtigt, at man holder sig relevant. I denne episode dykker vi ned i de vinkler, som omhandler virksomheden.

Fra virksomheden til kunderne

Denne vinkel beskriver hvorfor det er vigtigt, at du som virksomhed holder dig relevant overfor dine kunder og overfor markedet. Hvis ikke du holder dig relevant, så går kunderne bare et andet sted hen. Det er vigtigt, at du ved hvilket problem du løser og ikke blot hvilket produkt du tilbyder.

Det handler om værdiskabelsen og problemløsningen mere end det handler om produktet.

En måde at komme i gang på er, at følge mini-guiden nedenfor til at danne dig et overblik. Så start med at tænk over hvilket problem I løser og hvad jeres formål er. Slut med at lave en speedboat. For som Erik siger i episoden: “du kan jo kun sætte en speedboat i gang, hvis du ved hvorfor!”

For at komme i gang, kan du med fordel gøre følgende:

1. Find ud af, hvad det er, der ikke forandrer sig samt hvilket problem I løser
2. Brug innovationsmatricen til at mappe dine projekter og aktiviteter til at få overblik
3. Inviter til hackathon, hvor I med forskellige vinkler på problemstillingerne kan hacke dem
4. Udvælg elementer af jeres output fra hackathon og beslut hvilke I laver en speedboat på.

Fra virksomhed til medarbejderne

Der er tydelige fordele ved, at skabe en platform, hvor medarbejderne har lyst til at gå på arbejde. Det er bl.a. øget produktivitet, kreativitet, ansvar, innovation, og passionerede medarbejdere, og du får opbygget stolthed over at være ansat hos jer.

Det handler også om at tage ansvar for hinanden og hinandens problemer. Også på tværs i ledergruppen. Og det starter med at have en oprigtig interesse dine lederkolleger, som mennesker.

Alt dette skaber også en kultur, hvor medarbejderne netop selv tager initiativ til innovation og udvikling, som betyder du vil få flere områder fordelt på innovationsmatricen. Et fokus på medarbejderne hjælper dig også til at være relevant over for kunderne.

OBS: Podcasten er optaget med vores lille, mobile udstyr, i en bil, og lyden er naturligvis derefter 

Velkommen til Fremtidens Ledelse To-Go, en podcast du kan tage med på farten.

I samtalen møder du Jens Jakob, som fortæller om, hvordan han holder sig relevant i sin ledergerning og hvad han gør, for at sikre sin egen – og andres – udvikling. Vi kommer både rundt om ledelse af flere generationer, tillid til sin bank, teams og roller i Counter Strike, artikler om lån og ledelse og ikke mindst om, hvordan en bank holder sig relevant.

Man skal også holde sig relevant, som om man er en stor bank

Har vi overhovedet behov for banker og filialer? Trods det, at du nu kan overføre penge via et telefonnummer og at du kan bruge din netbank til at se din saldo, uden du behøver ned i banken, så skal man som bank også holde dig relevant.

Grundlæggende, så har en bank samme opgave som altid; skabe tillid, flytte dine penge fra et sted til et andet, håndtere investeringer og lån m.v. Men det er vigtigt, hvis man skal holde sig relevant i en branche som den finansielle at tænke på følgende:

1. Du skal skynde dig langsomt.
2. Finde andre kompetencer, så man kan tænke på tværs.

Gode råd til din lederkollega, for at holde dig relevant:

1. Være nysgerrig
2. Være villig til at gøre ting anderledes
3. Ikke være bange for at fejle
4. Være til stede, fysisk som digitalt
5. Lyt og brug den feedback du får
6. Være villig til at forandre dig.

Velkommen til Fremtidens Ledelse To-Go, en podcast du kan tage med på farten.

Dorthe kontaktede os på baggrund af vores nyhedsbrev og forslog vi optog denne podcast.

Du er også velkommen til at bidrage! Gør som Dorthe, og kontakt os endelig.

Det handler om at lære at lære

I indledningen taler Dorthe og Erik om, at det ikke kun er relevant at lære pga. læringen i sig selv, men også for at holde sig relevant og up-to-date med den nyeste teknologiske udvikling. F.eks udvikler social medie platforme sig konstant. Arbejder du med den type teknologi, er det at lære om udviklingen, nye funktioner og betydningen heraf essentiel.

Der findes (heldigvis) ikke kun én måde at lære på. For dig handler det om at skabe de rigtige, personlige rammer for, at du kan lære. Se på din kontekst, snak med dine kolleger og leder. Hvad skal der til for, at I som organisation får skabt et trygt rum, hvor I kan øge læringen, videndele og lære af hinanden fejl og erfaringer?

Livslang læring bør være din tro følgesvend

I løbet af episoden får du tips og tricks til at blive klogere på din egen læring og hvad du kan gøre nu og her. Nedenfor har vi samlet et udpluk af, hvad der er vigtigt for at sikre kontinuerlig og livslang læring.

Udvalgte gode råd fra episoden:

1. Sparring med andre, for at søge information.
2. Skab trygge rammer, hvor der er plads til videndeling – og et sted hvor det er okay at fejle.
3. Brug LinkedIn. Opbyg et netværk med relationer med samme interesser, og du vil i højere grad modtage relevante artikler, når du bruger LinkedIn aktivt.
4. Tag små skridt, det er en proces, og bevæg dig i den retning du gerne vil.
5. … Og husk nu at give plads til, at læringen kan lagres.

Det er et fælles ansvar at skabe rammerne for læring samt sikre den livslange udvikling. Hvis kulturen er for konkurrencepræget, vil nogen bruge mere tid på at bekæmpe hinanden i stedet for at dele viden og være mere innovative.

Episoden sætter scenen for vores kommende tema og hvad vi mener, når vi taler om hvordan du forbliver relevant og hvorfor.

Velkommen til Fremtidens Ledelse To-Go, en podcast du kan tage med på farten.

Forbliv relevant! Både som virksomhed og som medarbejder

Vi har sagt det før, og siger det gerne igen: Verden er VUCA. Der er behov for, at vi hele tiden udvikler os som virksomhed og søger Blue Ocean.

En af de vigtigste aspekter her er, at I som virksomhed holder jer relevante overfor kunderne og markedet.

Men, det er også vigtigt, at du som medarbejder holder dig relevant for din organisation såvel som for markedet du befinder dig på. Har du fx fulgt med den teknologiske udvikling og styr på, hvordan man uploader en YouTube video? Eller hvad automatiseringen kan bibringe af gode oplevelser? Er du nysgerrig på nye evner og kompetencer og viden?

I episoden kommer vi ind på de tre vinkler:

1. Relevant som virksomhed over for markedet
2. Relevant som virksomhed over for medarbejderne, så man kan tiltrække og fastholde de rigtige og de gode medarbejdere.
3. Relevant som medarbejder over for den arbejdsgiver man har og over for det marked man arbejder i.

Welcome to this extra episode of Fremtidens Ledelse To-Go

The Leader of the Future is Responsive

The key note ‘The leader of the future is responsive’ gives you an idea of the future of work and what you as a leader can do right now to become a responsive leader.

Links to videos, slides and more:

See the slides on SlideShare
Buy the book ‘The Responsive Leader’ here

The key note was at “The future of People@Work” hosted by Founders.

Måske du har fulgt med det sidste års tid, og allerede set med på Instagram da bogen landede i Danmark. Måske er du lige kommet til. Uanset, så er denne episode til dig, som gerne vil lytte med behind the book, og vide mere om, hvordan bogen The Responsive Leader blev til.

Velkommen til Fremtidens Ledelse To-Go, en podcast du kan tage med på farten.

Effektregnskab: Vi vil ramme 1 mio. ledere!

I en digital tidsalder spørger man måske, hvorfor blev det en bog, en fysisk bog, som valget landede på? Først og fremmest, forklarer Erik i episoden, så har vi et mål om, at ramme 1 mio. ledere. Vi så tre mulige veje, den første som værende at udvide virksomheden (hvilket vi også gerne vil), og den anden som at lave et stykke software, og den tredje at skrive og udgive en bog.

I episoden vil du høre mere om:

• Forskellen på at skrive et blogindlæg med én idé modsat en bog med mange idéer.
• Hvordan det er at få første feedback på bogen i form af advance praises (som du bl.a. kan se her).
• Målet om at give modtageren mulighed for selv at gå i gang med håndgribelige værktøjer.
• Hvorfor valget blev på at samarbejde med et forlag samt hvilke muligheder det har givet.
• Den rejse Erik har været igennem siden projektet tog sin form i det tidlige 2017.
• Forskellige skriveteknikker som f.eks. lynskrivning eller Pomodoro, som hjalp Erik til at 240 ord til 540 ord i timen. Vi nævner bl.a. appen Forest, som du kan finde til Chrome her eller i App Store her.

Fra idé til bog

Det har været en lærerig proces og det har taget over et år fra idé til bog. Første kvartal i 2017 gik med at researche forlag, gå i dialog med dem, holde møder og vælge ud. Perioden stod desuden også på at lave synopsis, komme med eksempler på indhold og vise skrivestilen frem. Til sidst faldt valget på LID Publishing som samarbejdspartner.

Den efterfølgende periode, og andet kvartal af 2017, handlede om at få skrevet bogen: Designe strukturen, skrive indholdet, tænke på modtageren og sikre at skrivestilen blev holdt ens hele vejen igennem. Der skulle afleveres 45.000 ord i en Word-fil og 25 illustrationer i PowerPoint d. 4 august. Som nævnt ovenfor var Pomodoro-teknikken med til at øge Eriks effektivitet i denne skriveperiode.

Tredje og fjerde kvartal af 2017 bestod af arbejde med referencer, indsamling af advance praises, tilladelser til modeller og review af ord og tegninger. Samtidig fik vi også første udkast til coveret at se. Efter fire gange review var bogens indhold på plads.

I starten af 2018 ankom der 500 bøger til Erik, og fra nu og de næste mange måneder frem står den på marketing, artikelskrivning, foredrag og meget mere spændende som effekt af at have skrevet bogen.

Lyt med og hør, hvordan du er innovativ med andet end blot dine produkter.

Velkommen til Fremtidens Ledelse To-Go, en podcast du kan tage med på farten.

Du skal også være innovativ med dit lederskab!

Præmissen om at være innovativ, er noget som på samme tid både er en mulighed og et krav for den moderne virksomhed. Det er noget, vi har belyst i løbet af efteråret 2017. Har du ikke fået alt med? Klik ind og se listen over artikler, blog, podcasts m.m., som alle omhandler innovation. 

I episoden kommer vi med eksempler på, hvordan du kan blive mere innovativ med dit lederskab. Det gør vi ved først at starte ud med de 5 guidende kriterier for den moderne organisation, dernæst snakke om hvordan du kan hacke kulturen og til sidst ser vi det hele i et perspektiv med flere generationer på arbejdspladsen.

De fem guidende kriterier for den moderne organisation

I bogen The Responsive Leader beskriver Erik disse fem guidende kriterier for den moderne virksomhed. Du får i episoden en kort gennemgang af de fem, og ellers kan du læse mere om, hvordan de er koblet op på innovation i Puks indlæg på LinkedIn.

De fem kriterier er:

1. People first!
2. Formål, retning og værdi.
3. Konstant innovation og eksperimenter.
4. Resultater
5. Alle har mulighed for at tage lederskab.

Hacking your culture!

Vi nævner i episoden flere tiltag du kan læne dig op af, hvis du vil i gang med at hacke din kultur. Nogle af dem er:

• Indfør market place for jeres opgaver. Hvem har lysten, hvem har evnen og hvem har tiden til at løbe med en specifik opgave.
• Ændr måden I afholder MUS på.
• Lav mentor/mentee forløb på tværs af organisationen.
• Skab Learning Moments
• Et eksempel fra WD-40, som har the Maniac Pledge.
• For 10 år siden så verden anderledes ud, men hvordan ser den ud med friske øjne i dag?

Er det en forventning eller et krav fra de yngre generation, at vi er innovative med lederskabet, eller kan vi fortsætte som vi plejer? Puk og Erik snakker om hvorfor det er vigtigt at sætte spørgsmålstegn ved ‘plejer’, og måden vi brugte en forundringsbog til at samle de spørgsmål op. Forundringsbogen er god til at skabe sund skepsis, refleksion og spørge: Hvorfor?

Velkommen til Fremtidens Ledelse To-Go, en podcast du kan tage med på farten.

I denne episode har vi (Puk og Erik) hver inviteret en gæst ind, og taler med dem om hvorfor det er vigtigt at være innovativ. Episoden ender med gode råd til lederen, som ønsker at være mere innovativ.

Innovation handler om at skabe værdi

“Hvis ikke I forandrer jer, så udvikler I jer ikke”, er et af hovedbudskaberne fra både Anja Matulewska og Astrid Haug, når de besvarer spørgsmålet om, hvorfor det er vigtigt at være innovativ. Det er de innovative processer, som er med til at skabe forandringer, og dermed også sikre ny læring, viden og kompetencer, som naturligt skaber en udvikling.

Innovation skal ikke ske, for bare innovationens skyld. Det handler (stadig) om, at finde sit why, og hvilken rolle man gerne vil have i samfundet. Så tænk over dit/jeres why, før I sætter ind med innovationsprojekter.

Kulturen er det, der gør innovation hverdagsnært

Et vigtigt element er, at få gjort innovation hverdagsnært. “Grundlaget for, at du kan være innovativ er kreativitet” siger Anja Matulewska, som forklarer at det er vigtigt at danne grobund for, at kreativiteten kan vokse og kulturen udvikler sig. Hvis ikke du i din hverdag kan være kreativ, hvor vil du så i sidste ende opnå at være innovativ? I episoden (og lidt længere nede under opsummeringen) får du et par bud på, hvordan du gør innovation mere hverdagsnær.

En god pointe, som Astrid Haug snakker om er at arbejde i sprints. Kan vi lave nogle eksperimenter, som kan gøre os mere innovative og få lov til at teste ting af? Et sted at starte er, at finde speed bumps, forhindringer på vejen, som kan elimineres. Det er der flere måder at gøre på, bl.a. ved at optimere processer, strukturer og se på hvordan ting bliver gjort i dag. Er der noget vi kan gøre bedre?

De bedste råd til dig som leder

Astrid Haug og Anja Matulewska kommer med hver deres råd, til dig som leder. Her har du dem samlet:

1. Hold dig opdateret! Læs bøger, se YouTube, lyt med til podcasts. Det behøver ikke kun være den årlige konference, men derimod viden du finder andre steder.
2. Tag ud og besøg nogle startups. Der findes flere danske hubs, som du kan tage ud og besøge. Måske der kommer et nyt samarbejde ud af sådan et besøg?
3. Tag din rolle som leder seriøst – du er rollemodel og kulturbærer! Start med at lyt til dine medarbejders idéer og indbyd til samtale.
4. Det er vigtigt, at I tør omfavne, at det er okay at fejle. Det handler ikke om at fejle med vilje, men at have et rum og nogle ressourcer til, at det er okay at fejle.

Velkommen til Fremtidens Ledelse To-Go, en podcast du kan tage med på farten.

I denne episode beskriver vi rammerne for det innovative mindset og hvor vigtigt det er, at alle har lysten til – og muligheden for – at innovere. Det handler om flere ting, som Erik og Puk beskriver og forklarer i episoden. Nedenfor kan du læse et udpluk og danne dig et overblik over indholdet for denne episode.

Øv dig i at få et innovativt mindset

For at få et innovativt mindset, bør du få fjernet fremmedgørelsen af, hvad innovation er og hvem der håndterer det. I stedet bør du trække innovation og udvikling helt tæt på dig selv og dit team.

Det handler om at du øver dig i at tænke og handle anderledes, og det er der to årsager til at du bør: 1) Du provokerer dig selv til at tænke nyt – kan jeg gøre det her anderledes? Kan jeg få tankegangen øvet så meget og så ofte, at det bliver en naturlig tænkning (Jeff Bezos kalder denne tankegang for “Day One”-thinking), og 2) du får noget konkret ud af det, f.eks. brug af ny teknologi, værdiskabelse i forhold til leverancer, og tiltrækning og fastholdelse af medarbejdere og kunder.

Hvad end det er hverdagsinnovation eller radikal innovation, så se på, hvordan du kan tage små skridt mod målet. 

Hvordan delegerer du opgaver fra dig? Hvad betyder autorisation versus autoritet? Hvordan tager du imod opgaver, og har fuld klarhed over dit beslutningsmæssige råderum? Det får du svar på i denne episode.

Velkommen til Fremtidens Ledelse To-Go, en podcast du kan tage med på farten.

I denne episode beskriver vi rammerne for det distribuerede lederskab, og de mange fordele distribueret lederskab har med sig. Har du styr på hvad der skaber tryghed, når du kaster dig ud i distribueret lederskab og er der egentlig nogle faldgruber, når du uddelegerer beslutningerne?

Lyt med i denne episode hvor Erik og Puk snakker om delegering og hvordan du kan spille delegeringspoker med dine medarbejdere.

Distribueret lederskab – når du delegerer beslutningerne til flere hænder

Ud fra de syv delegerings-niveauer fra Delegation Poker, er det vigtigt at se på koblingen mellem person, opgave og beslutning: Hvilket mandat og beslutningsniveau passer i situationen?

Det er nemlig hele præmissen for at få succes med delegering: Det handler om at forventningsafstemme; helt klassisk på scope, time, cost, quality, risk og resources samt sikre, at begge parter er trygge ved, hvordan beslutningen træffes. Er det på plads, så er det at delegere og arbejde med mandat – og krydskoble autorisation og autoritet – et problem der er til at overskue og mestre.

Lyt hele episoden hvor Erik og Puk kommer rundt om følgende punkter:

1. Syv delegeringsniveauer og Delegation Poker
2. AUDI eller RACI modellen
3. Forventningsafstemning ved uddelegering
4. Uforudsete problemstillinger
5. Medbestemmelse og empowerment hos mellemledere
6. Fremtidens brogede arbejdsstyrke

Første skridt, hvis du vil blive bedre til at delegere, er at gøre op med dig selv, at det er fedt at arbejde med distribueret lederskab. Distribueret lederskab giver en boblende udvikling i din organisation og øger kreativiteten, produktiviteten og effektiviteten.

Derefter, så kan du tage følgende skridt:

1. Lav en liste over alle dine opgaver og de beslutningspunkter du har.
2. Find ud af om opgaverne og beslutninger ligger de rigtige steder.
3. Tilbyd opgaverne til dem der har mod på at løbe med dem.
4. Få afklaret spektrummet af de syv niveauer af delegering evt. ved hjælp af Delegation Poker.
5. Sørg for at fange misforståelser eller fejlagtige antagelser ved at have hyppige touchpoints mellem jer, med briefing på fremdrift mv.
6. Når der er gået tre måneder, evaluerer I.

Velkommen til Fremtidens Ledelse To-Go, en podcast du kan tage med på farten.

Vi har længe hørt, at robotterne kommer. Men hvad betyder automatiseringen egentlig for os med ledelsesansvar? Vi har inviteret psykolog Anders Colding-Jørgensen ind til en snak om kunstig intelligens, beslutninger, machine learning, den “fede friktion”, vores etiske kompas, og hvad robotter egentlig har med ledelse at gøre.

Så lyt med i denne episode hvor Anders og Erik sætter fokus på hvad robotter betyder i ledelse, om robotter kan tage bedre beslutninger eller forudsige fremtiden.

Robotterne vil lave fejl, men vil de lave flere end os?

En vigtig pointe fra denne episode handler om de beslutninger du som leder kan træffe, på baggrund af udregninger fra en robot, fra machine learning eller et script og en algoritme. Gør det dig bedre til at træffe dine beslutninger, og hvad gør du den dag du er uenig med robottens output?

Robotter vil – alt andet lige – være bedre til at se igennem store mængder data, opdage mønstre og komme med et output. Kunsten er, at få fortalt robotten hvilket output vi leder efter og få den trænet til at forstå. Robotten er jo nød til at vide, hvordan et stresset menneske ser ud, for at kunne fortælle dig om du har en stresset medarbejder.

Lyt hele episoden hvor Anders og Erik kommer rundt om følgende punkter:

1. Robotter i ledelse
2. Hvad er en robot?
3. Hvad har det med ledelse at gøre?
4. Hvad skal jeg gøre som leder?

“The Fun is in the Friction”

Selvom robotterne kommer, så minder Anders Colding-Jørgensen os på at huske vores etiske kompas. Og pointerer tydeligt: Hvilken type friktion skal robotterne fjerne for os?

• Er det den “nederen friktion”, som kan sikre at vi får mere tid til de vigtige ting?
• Eller er det den “fede friktion”, som vi faktisk vi godt kan lide at bruge tid på?

Det gode råd i denne episode er fra Anders, og går altså på: Find ud af hvilken friktion du fjerner ved at tilføje robotter. Fjerner du i virkeligheden noget som du og alle dine medarbejder synes er fedt?

Velkommen til Fremtidens Ledelse To-Go, en podcast du kan tage med på farten.

Verden er VUCA (Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous), den ændrer sig, den er kompleks og den er svær at forudsige. Derfor er det nødvendigt, at vi organiserer os på måder, der gør os mere tilpasningsdygtige og relevante for vores ansatte og for kunderne. Vi skal finde en mellemting mellem hierarki, matrixorganisering, netværksorganisering og holacracy. Derfor snakker vi teams-of-teams og “flatarchy”.Det er ikke nemt at omorganisere sig. Det er en udfordring – og det gør ondt, specielt fordi ledernes rolle og identitet ændrer sig. Som leder vil du kunne mærke, at det er lige her det sker. Det er nødvendigt at engagere sig i, for det er den præmis vi arbejder med de kommende mange år.

Fokus bør derfor være at vi flytter os:

• FRA produkt > TIL problemløsning og værdiskabelse
• FRA det man kan > TIL det man gør
• FRA hierarki > TIL netværk og teams

Omorganisering fra de trygge rammer til de flydende

Konflikten i dagens udfordring opstår, når vi omorganiserer os fra de trygge hierarkiske rammer, til de flydende rammer inden for netværk og teams-of-teams. 

Udfordringen består i:

1. at italesætte behovet for omorganisering hen mod teams-of-teams
2. at muliggøre at teams kan etableres mere flydende og med mere lokal forskellighed.
3. at finde plads til ændrede og nye lederroller i en ny organisering i en mellemting af hierarki, matrix, netværksorganisering og holacracy.

Det er vigtigt at du som leder tænker over din nye rolle samt lærer at tilpasse dig og være fleksibel i organiseringen. Så hvad kan du gøre for at italesætte behovet for organisering i teams-of-teams? Hvad skal du være opmærksom på som leder i forhold til de roller, som udspringer sig i team konstellationer?

Teams-of-teams og din nye lederrolle er episodens udfordring.

Mere relevant læsning

• 2017 Deloitte Global Human Capital Trends
• The Complete Guide To The 5 Types Of Organizational Structures For The Future Of Work af Jacob Morgan
• Blue Ocean Leadership af INSEAD
• Episode 27: Når omorganisering styrker din tilpasningsevne
• Blogindlægget: Staying relevant in the future of work by re-framing you blue ocean
• Blogindlægget: Does your organization have the capabilities of the future?
• Et værktøj til at skrive Impact Stories, som kan hjælpe med at sætte ord på værdien i skaber. Tool: Impact Stories

Velkommen til Fremtidens Ledelse To-Go, en podcast du kan tage med på farten.

Nogle ledere har en automat-reaktion, når de arbejder med paradigmet “fremtidens ledelse”. Reaktionen opstår, når de bliver presset eller bliver udsat for konflikter mellem den nye og gamle stil, for lige dér falder de typisk tilbage til deres gamle handlemønster. Det er det udfordringen består i;

1. at skabe en ny balance mellem den gamle og nye ledelsesstil
2. at opretholde balancen og at ville gøre det på en anden måde, være engageret, være drevet af værdiskabelse snarere end at jage kroner og ører, selv når du bliver presset eller udfordret.

Det ligger til menneskers natur at falde tilbage til gamle handlemønstre, når man udsættes for pres.

Så hvad kan du gøre for at undgå at falde tilbage, og samtidig blive bedre til at balancere? Hvordan kan du dele tingene op, for at have nogle håndtag at arbejde med?

Den nye balance mellem formål og profit er episodens udfordring

Kort fortalt deler vi det op i tre elementer, når vi snakker om balancen mellem formål og profit og hvad du er drevet af:

• People: People first. Det er vigtigt, at forstå hvad folk bliver motiveret af og hvad der engagerer dem på de niveauer, som giver mening for dem. Bryd jeres formål ned og gør det nærværende, så du skaber en eksistensberettigelse. Tænk over hvilken værdi I er med til at skabe.
• Planet: Ultimativt har vi de 17 verdensmål for bæredygtighed fra FN, som bl.a. går på at udrydde sygdomme, stoppe sult, udrydde fattigdom, skabe verdens infrastruktur etc. Det kan godt blive overvældende stort. Som leder, skal du både tage den oppefra og ned (hvad er det vi kæmper for i vores virksomhed), men også nedefra og op (hvad er det for en relation jeg indgår i, og hvem er det jeg skaber værdi for). Lederens store opgave er så, at få de to til at mødes.
• Profit: Vi kan ikke komme uden om den klassiske management disciplin, hvor vi har fokus på resultater, deadlines, bundlinje og toplinje. Vi vil også tjene penge, men du skal vide hvordan du skal fokusere på det ene eller det andet – og mixe det. Det handler om balancen, både at skabe denne nye balance og at holde fast i den.

Hvad kan du komme i gang med, for at håndtere episodens udfordring?

Her får du de fire gode råd fra episode 1 til hvordan du kan komme i gang:

1. Vær modig og sig til dig selv: “Det her vil jeg gerne teste!”
2. Find et lille område, hvor du gerne vil teste det af.
3. Få sat ord på den værdi du/I skaber for hinanden og jeres kunder.
4. Lav nogle feedback-loops, og kvalitative opsamlinger på udviklingen.

Mere relevant læsning

• Om at teste og eksperimentere. Blogindlægget: What are innovation speedboats?
• Lav en oversigt over dine hypoteser til dine eksperimenter. Blogindlægget: Hypothesis-driven experimentation and innovation
• Et værktøj til at skrive Impact Stories, som kan hjælpe med at sætte ord på værdien i skaber. Tool: Impact Stories
• Om purpose-driven ledelse og feedback-loops. Blogindlægget: A missing link in purpose-driven