Deux services qui ne se sont jamais disputés finissent quand même par se renvoyer la responsabilité des problèmes. Les expériences de Tajfel montrent pourquoi : la simple séparation en groupes distincts suffit à produire un favoritisme interne, avant tout conflit réel et sans aucun enjeu à se disputer. Le phénomène se reproduit même dans des équipes qui ne se rencontrent jamais.

Cet épisode examine ce que dit réellement la recherche sur les remèdes habituels. La méta-analyse de Pettigrew et Tropp, sa réévaluation par Paluck et ses collègues, et les travaux sur les divisions entre services hospitaliers convergent vers un constat inconfortable pour les séminaires de cohésion : la mise en présence produit des effets modestes, et lancée au mauvais moment, elle aggrave la situation.

Trois leviers structurels ressortent des études en entreprise — interdépendance de résultat, incitations conjointes, autonomie du groupe transverse — auxquels s'ajoute un mécanisme moins connu : la redevabilité envers l'autre groupe

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Un rapport repoussé toute la semaine, bouclé dans l'urgence le jeudi soir — le scénario est familier, l'explication habituelle rarement juste. Cet épisode s'appuie sur les travaux de Fuschia Sirois et Timothy Pychyl pour montrer que la procrastination relève de la régulation émotionnelle, pas de la gestion du temps : reporter une tâche aversive soulage une émotion négative dans l'instant, au détriment de l'objectif futur. Des données de neurosciences confirment le lien entre régulation émotionnelle et report de tâches. Trois leviers concrets en découlent — nommer l'émotion évitée, réduire l'aversion plutôt que la charge, et pratiquer l'auto-pardon plutôt que l'autocritique. L'épisode se termine sur une implication managériale directe : recadrer un collaborateur qui procrastine agit sur le mauvais levier, et peut même aggraver le mécanisme qu'on cherche à corriger.

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Le réflexe managérial privilégie la correction — pointer ce qui ne va pas pour faire progresser. Une synthèse de 173 études, publiée en 2026 dans le Journal of Organizational Behavior, vient nuancer ce réflexe : le feedback positif améliore la performance de façon constante, alors que le feedback négatif ne fonctionne que sous deux conditions précises. Cet épisode explore sur quoi le feedback positif fonctionne — les comportements précis, pas les traits de caractère —, pourquoi la fréquence compte autant que le contenu, et comment le formuler pour qu'il reste un signal, pas un compliment vide.

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Deux semaines au Japon, cinq observations sans lien apparent : un flux piéton qui s'organise sans règle affichée, un passage aux urgences dans une langue inconnue, des villages du Nord qui se vident, une préparation de voyage devenue insupportable, et une politesse qui précède toute relation.

Chacune ouvre sur un mécanisme organisationnel documenté. Goffman et ses « vehicular units » éclairent la robustesse des façons de faire jamais écrites. Lazarus et Folkman expliquent pourquoi la lecture d'un incident dépend moins de sa gravité que des ressources qu'une équipe se sent autorisée à mobiliser. La politique japonaise de revitalisation régionale illustre comment une périphérie se vide sans qu'aucune décision ne l'ait déclenché. Et le goulot d'étranglement d'un voyage familial ressemble beaucoup à celui d'une direction générale.

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Rediffusion estivale de l'épisode 330 - Le leadership de Frank Underwood

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Rediffusion estivale de l'épisode 320 - Le leadership de Sansa Stark

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Rediffusion estivale de l'épisode 311 - Le leadership de Miranda Priestly

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Rediffusion estivale de l'épisode 302 - Le Leadership d'Aragorn

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Un dirigeant qui part vraiment prend un risque : découvrir que sa maison tient sans lui. Cet épisode estival, assumé comme une opinion et affranchi de toute étude, regarde les congés d'été sous trois angles. D'abord l'organisation : l'absence du dirigeant agit comme le seul test grandeur nature de l'autonomie qu'il a réellement concédée, et le silence de la messagerie vaut diagnostic. Ensuite le jugement : le repos travaille en silence, dénoue les questions mal posées et ramène de meilleures interrogations plutôt que des réponses. Enfin la culture : les Romains plaçaient l'otium, le loisir libre, au-dessus du negotium, et Sénèque en avait fait une condition du gouvernement de soi. Trois lectures d'une même chose, qui rendent au temps libre une dignité que vingt siècles d'efficacité lui ont fait oublier. Reste la vraie question : que fera-t-on, cette année, au moment de ranger la valise ? 

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Frank Underwood fascine parce qu'il gagne toujours. Il lit les rapports de force mieux que quiconque, neutralise ses opposants sans laisser de traces, et transforme chaque trahison en levier. Mais que construit-il exactement ? Dans cet épisode, on analyse le leadership de House of Cards à travers deux angles : la confusion entre influence et autorité, et ce qu'on pourrait appeler l'appauvrissement silencieux — ce mécanisme par lequel un dirigeant retire de la substance à chaque relation sans que personne ne puisse en identifier la cause. Un profil qui passe tous les filtres d'évaluation classiques. Et qui laisse les organisations fonctionner, mais vides.

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Seulement 19% des managers s'évaluent efficaces dans la délégation — pas faute de méthode, mais pour des raisons que la méthode ne touche pas. Cet épisode identifie trois mécanismes distincts : la concentration systématique des délégations sur les collaborateurs déjà les plus sollicités, la résistance identitaire des managers à transmettre ce dans quoi ils excellent, et le coût organisationnel silencieux du sous-déléguer — goulots de décision, stagnation des équipes, absence de relève. Les recherches de Yukl & Fu et de Venkataramani & Bartol, ainsi que les données du DDI Leadership Forecast 2025, fournissent un cadre plus inconfortable que les habituelles listes de bonnes pratiques. La délégation efficace exige moins une méthode qu'une révision du rapport que le manager entretient avec sa propre utilité.

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En 2009, Daniel Kahneman, sceptique des biais, et Gary Klein, défenseur de l'intuition experte, ont fini par s'accorder. Une intuition mérite confiance sous deux conditions : un environnement régulier et un retour d'expérience rapide et clair. Le recrutement et l'évaluation des collaborateurs réunissent exactement l'inverse.

Cet épisode examine ce que l'intuition fait bien, et ce qu'elle fabrique quand l'environnement la trahit. On y voit pourquoi l'entretien non structuré donne l'illusion de fonctionner, comment l'évaluation d'un collaborateur renseigne souvent plus sur celui qui évalue que sur l'évalué, et ce que cache l'argument « mais ça marche » quand on n'observe jamais ses propres erreurs. La recherche sur la décision a tranché depuis longtemps ; le réflexe, lui, persiste.

À l'arrivée, le débat se déplace : la confiance dans une intuition se mesure à la qualité de l'environnement dans lequel ce ressenti s'est formé, davantage qu'à sa force.

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Une équipe soudée, demandeuse de plus de présence et de collaboration, sur une activité d'innovation : la situation idéale, en apparence. Sauf qu'un collaborateur refuse d'en être, et que toute l'équipe a fini par s'ajuster à lui. La manager a aligné les jours de bureau, ouvert le dialogue, obtenu une légère amélioration. Elle se demande si elle peut faire plus.

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La plupart des dirigeants connaissent le modèle Cynefin. Très peu réalisent que l'outil suppose un diagnostic préalable que le modèle lui-même ne fournit pas : savoir dans quel domaine on se trouve avant de choisir comment agir.

Cet épisode revient sur le cadre de Dave Snowden cinq ans après sa première présentation sur Leadershift. Pourquoi les dirigeants bien formés glissent-ils spontanément vers une logique de Compliqué face à des situations Complexes ? Que révèle le renommage du cinquième domaine — "confus" — sur l'état réel de la plupart des organisations ? Et que signifie le cliff, cette zone de bascule entre le domaine Clair et le Chaotique, pour les organisations qui ont tout optimisé ?

Trois questions pratiques pour diagnostiquer la nature d'une situation, utilisables en réunion de direction.

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Les indicateurs sont dans le vert. Les réunions produisent du consensus que personne n'applique, les collaborateurs engagés partent sans prévenir, les incidents remontent après coup. Trois symptômes ordinaires — et pourtant, chacun pointe vers un mécanisme distinct : silence organisationnel, divergence des représentations partagées au sein du groupe, sous-optimisation hiérarchique. Cet épisode montre comment remonter de ce qu'on observe à ce qui l'explique — sans psychologiser les acteurs ni chercher un responsable. Le biais de correspondance, cette tendance à expliquer les comportements par le caractère des individus plutôt que par la structure qui les produit, est précisément ce qui rend les diagnostics organisationnels si difficiles à formuler correctement. Deux hypothèses sont proposées, compatibles mais distinctes — elles ne pointent pas les mêmes leviers d'intervention. En conclusion, trois conditions pour conduire ce raisonnement depuis l'intérieur de l'organisation, là où l'urgence d'agir court-circuite régulièrement le diagnostic.

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Un nouveau règlement, une réorganisation, une décision stratégique : la direction communique, les équipes interprètent — et rarement de la même façon. Ce n'est pas un défaut de compréhension. C'est le fonctionnement normal du sensemaking, tel que Karl Weick l'a formalisé en 1995.

Cet épisode explore les sept propriétés de ce processus — enraciné dans l'identité, rétrospectif, social, continu — et ce qu'elles impliquent concrètement pour quiconque pilote un changement. Pourquoi multiplier les canaux de communication ne réduit pas les divergences d'interprétation. Comment travailler les indices plutôt que le message. Et pourquoi la plausibilité, chez Weick, compte plus que la vérité objective.

Des pistes concrètes pour créer les conditions d'un sensemaking collectif — sans prétendre supprimer les divergences.

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Former davantage améliore la performance organisationnelle — c'est ce que confirme une étude longitudinale sur 36 000 établissements publiée en 2025. Mais avec une condition que la plupart des dirigeants ignorent : l'effet disparaît dans les organisations dont le capital humain est déjà solide. Et il y a plus inconfortable encore : la formation augmente aussi le turnover. Parce qu'elle rend vos collaborateurs plus attractifs sur le marché externe. Ce qui signifie que former sans travailler la rétention revient à financer la mobilité de vos équipes vers la concurrence. Cet épisode explore ce que cette étude dit vraiment sur les trois leviers RH — formation, rémunération, autonomie — et sur ce que le turnover détruit réellement dans une équipe : non pas des individus, mais les combinaisons invisibles qui constituent l'avantage collectif. Et ce que l'étude ne dit pas pour les organisations qui vont déjà bien.

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Le lean management affiche des résultats opérationnels réels. Ce qui pose problème, c'est l'écart entre le lean théorique — celui d'Ohno, avec ses filets de sécurité — et le lean tel qu'il est pratiqué dans la majorité des entreprises occidentales. Les recherches comparatives européennes montrent que les organisations en lean production cumulent des conditions de travail plus dégradées que les organisations tayloriennes classiques. Trois mécanismes l'expliquent : la dégradation documentée des indicateurs de santé au travail (Valeyre, Bouville & Alis), la destruction des marges d'intelligence professionnelle décrite par Yves Clot, et le consentement fabriqué via le kaizen analysé par Michael Burawoy. À l'opposé, les implémentations qui fonctionnent pour les personnes et pour la performance préservent toutes la slack, la co-construction des standards et le droit à l'arrêt. Un épisode pour dirigeants qui veulent faire du lean — vraiment.

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Sansa Stark n'a jamais commandé une armée. Elle n'a ni vision inspirationnelle, ni légitimité guerrière. Pourtant, elle termine Game of Thrones comme l'une des figures de pouvoir les plus solides du récit.

Cet épisode analyse un mode de développement du leadership rarement théorisé : apprendre de ses ennemis. Cersei, Littlefinger, Ramsay — chacun lui enseigne quelque chose sur le pouvoir, la manipulation et le prix de la naïveté. Sansa absorbe sans reproduire. Ce n'est pas de la résilience au sens vague du terme. C'est une capacité réflexive construite dans l'adversité.

Nous examinons comment ce style se traduit face au changement, à la crise et à l'agressivité — et pourquoi il est à la fois plus efficace et plus coûteux qu'il n'y paraît. Avec une question finale : dans quelle mesure notre propre style de leadership est-il le produit de contextes que nous n'avons pas choisis ?

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La politique organisationnelle est souvent jugée sur ses comportements visibles : alliances, réseaux, contrôle de l'information. Mais une étude de Kidron et Vinarski-Peretz (2018) pose une question rarement posée : qu'est-ce qui se passe sous la surface ? Derrière chaque comportement politique, deux types de motivations coexistent — celles qui servent l'organisation et celles qui servent l'individu. Le problème : elles sont structurellement invisibles depuis l'extérieur. Pire encore, elles sont souvent opaques à celui qui agit lui-même. Dans cet épisode, on explore ce problème d'inférence — cette impossibilité de lire la motivation d'un comportement politique à partir du comportement seul — et ce qu'il change pour un dirigeant : comment diagnostiquer sans se fier aux intentions, et comment examiner ses propres motivations sans se raconter d'histoires.

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En 1513, Machiavel rédige un traité sur le pouvoir dont le nom est devenu synonyme de cynisme. L'article récent de David Shaw (2026) montre que cette réputation est largement un contresens. La virtù machiavélienne n'est pas la ruse — c'est l'énergie de la volonté. L'occasione n'est pas l'opportunisme — c'est la rencontre précise entre compétence et circonstance. Et la fortuna n'est pas un alibi — c'est une donnée structurelle que la littérature moderne sur le leadership préfère ignorer. Pourquoi cet aveuglement ? Parce qu'une industrie entière — formation, conseil, biographies de héros — a intérêt à promettre que le leadership est un problème résoluble. Machiavel rappelle que la moitié du jeu échappe au joueur. La préparation sérieuse commence par l'admettre.

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Le management moderne s'est-il perdu dans une lecture trop psychologique de l'entreprise ? Dans cet épisode, nous explorons le concept de leadership systémique pour comprendre pourquoi l'obsession de l'individu occulte les forces réelles de la performance. À travers quatre prismes — le recrutement, les évaluations individuelles, le rôle du CEO et le burnout — nous utilisons les cadres de Bourdieu, Latour, Douglas et Durkheim pour démontrer que l'excellence est une propriété du système social. Découvrez comment les objectifs individuels fragmentent le réseau et pourquoi le burnout est le signal d'un dysfonctionnement structurel. Apprenez à passer du « Qui » au « Comment » grâce à la grille d'analyse COAPTA. Cessez de voir vos collaborateurs comme des psychismes isolés et reprenez votre rôle d'architecte de l'organisation.

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La gouvernance des PME est souvent présentée comme un problème de procédures manquantes. La recherche académique raconte une histoire différente : dans les petites et moyennes entreprises, le principal obstacle à une gouvernance efficace est le dirigeant-fondateur lui-même — sa difficulté à céder le contrôle, et les angles morts que cela génère. Dans cet épisode, nous explorons pourquoi la théorie classique de l'agence, conçue pour les grandes entreprises, s'effondre dans les PME, et comment le conflit entre propriété et direction devient invisible quand un seul individu joue les deux rôles à la fois. Nous examinons aussi pourquoi les codes de gouvernance formels n'ont aucun effet mesurable sur la performance des PME — et pourquoi la gouvernance informelle, fondée sur la confiance et les réseaux, est souvent plus déterminante. Enfin, trois pistes concrètes pour les dirigeants-propriétaires en Suisse : l'administrateur indépendant, la formation spécialisée, et le coaching de dirigeants.

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La semaine dernière, vous avez découvert que vos émotions ne vous arrivent pas dessus — elles sont construites par votre cerveau, à partir de votre état corporel, de votre contexte et de vos expériences passées. Aujourd'hui, on passe à l'action. Dans ce deuxième épisode, Leadershift explore les implications pratiques de la Théorie des Émotions Construites à trois niveaux : ce que vous faites sur vous-même — granularité émotionnelle, fenêtre de tolérance ; ce que vous initiez avec votre équipe — sécurité psychologique, clarté conceptuelle ; et ce que la direction doit revoir structurellement — culture, onboarding, design du travail. En conclusion, un regard sans concession sur les tests de personnalité : ce que la TCE dit de leur validité — et de la meilleure question à se poser à leur place. Un épisode ancré dans la biologie, pour des leaders qui veulent agir sur ce qui compte vraiment. 

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Vous croyez que vos émotions vous arrivent dessus. La neuroscience dit autre chose. Dans ce premier épisode d'une mini-série en deux parties, Leadershift explore la Théorie des Émotions Construites (TCE) de Lisa Feldman Barrett — l'une des avancées les plus importantes des sciences affectives contemporaines. Vous découvrirez pourquoi le cerveau n'est pas un organe réactif, mais un organe prédictif dont la fonction première est de gérer votre budget énergétique. Vous comprendrez comment vos émotions sont construites à partir de trois flux : sensations corporelles, contexte, et expériences passées. Et surtout, vous verrez ce que ça change pour votre prise de décision, pour votre lecture des situations — et pour votre compréhension des gens que vous dirigez. Un épisode fondamental pour tout cadre ou dirigeant qui veut comprendre ce qui se passe vraiment dans une salle de réunion.

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Vincent reçoit Laurent Prodon pour explorer un sujet souvent perçu comme complexe : la gouvernance partagée. Loin des structures pyramidales rigides, Laurent définit la gouvernance comme l'organisation collective au service d'une mission.

Découvrez comment la gouvernance partagée permet de distribuer l'autorité de manière explicite, transformant chaque collaborateur en un acteur souverain de son périmètre. Nous déconstruisons ensemble les idées reçues : non, la gouvernance partagée n'est pas le chaos, et non, tout le monde ne décide pas de tout.

Un échange passionnant pour tout leader souhaitant libérer le plein potentiel de son organisation en misant sur la confiance et la clarté.

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Comment inventer les produits de demain quand l'optimisation du quotidien aspire 100% de votre énergie ? C'est le défi de l'Ambidextrie Organisationnelle. Dans cet épisode, nous décryptons pourquoi les entreprises qui réussissent finissent par développer un "système immunitaire" qui étouffe l'innovation de rupture. En nous appuyant sur les modèles de McKinsey (3 Horizons), d'Adizes et de la Théorie du Paradoxe, nous proposons des critères de priorisation spécifiques pour chaque strate : du cadre de proximité (gardien de l'apprentissage) au CEO (bouclier stratégique du futur). Découvrez comment adopter une pensée "ET" pour gérer la performance d'aujourd'hui sans sacrifier votre survie de demain.

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Miranda Priestly (Le Diable s'habille en Prada) est l'archétype de la "boss toxique". Mais est-ce tout ce qu'il y a à voir ? Dans cet épisode, nous analysons son leadership à travers le prisme du style "Pacesetting" de Goleman (l'exigence par l'exemple). Nous décortiquons la célèbre scène du "pull céruléen", véritable leçon de pensée systémique, et sa méthode brutale de recrutement basée sur le potentiel (le personnage d'Andy). Cependant, nous ne cachons pas la face sombre : en détruisant toute sécurité psychologique, Miranda devient un goulot d'étranglement brillant mais fragile. La question pour nous, leaders : comment maintenir ses standards d'excellence sans créer un climat de terreur ?

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 Quand la Harvard Business Review publie "Become an Octopus Organization", elle valide enfin ce que les auditeurs de Leadershift savent déjà : le modèle hiérarchique pyramidal (le "Tin Man" rigide du Magicien d'Oz) est obsolète. Pour survivre dans un monde complexe, l'entreprise doit imiter le poulpe : une intelligence décentralisée où chaque tentacule (équipe terrain) peut décider et agir sans attendre les ordres du cerveau central (Comex). Dans cet épisode, nous décryptons cette métaphore puissante et ses trois piliers : Clarté (pour s'aligner), Responsabilité (pour agir) et Curiosité (pour apprendre). Une ode à la subsidiarité radicale et à la fin de la bureaucratie. 

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Le cynisme en entreprise est souvent mal diagnostiqué. On le voit comme un défaut individuel, une attitude "négative", alors qu'il est presque toujours le symptôme d'une défaillance organisationnelle. Le cynique n'est pas un sceptique (qui doute des méthodes), c'est un collaborateur qui a perdu confiance dans l'honnêteté du système. C'est souvent un "idéaliste déçu". Dans cet épisode, nous explorons les racines profondes de ce fléau : le manque d'Employee Voice (impuissance apprise) et la rupture de confiance organisationnelle (manque de bienveillance, d'incompétence ou de fiabilité). Nous verrons comment désamorcer cette bombe à retardement en validant la déception et en apportant des preuves, plutôt que des promesses. 

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 Le célèbre modèle "7S" de McKinsey (Strategy, Structure, Systems...) a dominé le management pendant 40 ans. Mais il a été conçu pour un monde stable qui n'existe plus. Dans cet épisode, nous décryptons le nouveau modèle opérationnel proposé par le cabinet : "Organize to Value". L'idée centrale ? Cesser de structurer l'entreprise autour de la hiérarchie et du contrôle, pour la structurer autour de la création de valeur et de la vitesse. À travers l'exemple concret d'une entreprise financière qui a opéré cette mutation en 4 étapes (de la définition de sa raison d'être jusqu'à la fluidification de ses talents), nous verrons comment appliquer ces principes à l'échelle d'une PME. Moins de silos, plus d'autonomie, et une question obsessionnelle : notre organigramme sert-il nos clients ou nos egos ? 

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Nous vivons sous la dictature de l'immédiateté. "ASAP", "Sprint", "Agilité"... les entreprises sont obsédées par la vitesse. Mais confondre agitation et vélocité est une erreur coûteuse. Dans cet épisode, nous démontrons comment cette précipitation permanente est la source n°1 de la dette organisationnelle. À force de prendre des raccourcis pour "aller vite", nous créons des processus bancals et des frictions qui finissent par nous paralyser. En nous inspirant de la maxime des forces spéciales "Slow is smooth, smooth is fast", nous explorons pourquoi le véritable levier de la performance n'est pas d'accélérer, mais de ralentir pour nettoyer, aligner et supprimer les frictions.

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Comme la dette technique en informatique, la "dette organisationnelle" est l'accumulation silencieuse de nos compromis passés. Elle coûte cher en intérêts : absentéisme, baisse de la productivité et fuite des talents (notamment la Gen Z qui refuse de rembourser ce passif). Pour mesurer cette dette, nous vous présentons dans cet épisode un outil de diagnostic en trois axes :

1. Le Test du Temps : Votre rentabilité est-elle subventionnée par l'épuisement des équipes (reporting excessif, débordements horaires) ?
2. Le Test des Hommes : Êtes-vous dépendant de "sauvetages héroïques" et d'experts irremplaçables (Facteur Bus) ?
3. Le Test de la Méthode : Vos processus obligent-ils vos collaborateurs à créer du "Shadow IT" ou à contourner les règles pour satisfaire le client ?

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Le mythe du leader froid et rationnel a la peau dure. Pourtant, les neurosciences et la pratique managériale le confirment : ignorer ses émotions ou les déverser sans filtre sur ses équipes est une faute professionnelle. Dans cet épisode, nous abordons la régulation émotionnelle non pas comme un outil de bien-être, mais comme une infrastructure de sécurité pour l'organisation. Un dirigeant dérégulé met son équipe en mode "survie", tuant ainsi toute créativité et intelligence collective. Nous explorons le concept de "contenance", l'impact de la contagion émotionnelle et des outils concrets (comme la règle des 90 secondes) pour éviter que votre système nerveux ne devienne le goulot d'étranglement de votre entreprise.

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Pour le dernier épisode de 2025, je vous lis un conte de Noël un peu particulier. Je serai de retour le lundi 5 janvier. D'ici-là, de joyeuses fêtes de fin d'année à vous!

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Dans cet épisode, je reviens sur une idée contre-intuitive déjà évoquée dans l’épisode 223 : durant les 90 premiers jours, le rôle d’un manager — y compris au niveau direction — n’est pas d’agir vite, mais d’écouter. À partir de cas récents, j’analyse pourquoi ce conseil est rarement suivi et quels sont les facteurs d’échec les plus fréquents : manque d’expérience métier, transposition de recettes, ego professionnel, pression politique, fatigue organisationnelle. J’explore aussi les causes plus invisibles, comme la confusion entre écoute et validation ou la quête de “quick wins”. Conclusion : dans une prise de poste stratégique, ne rien faire de marquant n’est pas une faiblesse, mais une discipline essentielle.

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Aragorn n’est pas un roi comme les autres : il incarne un leadership fondé sur l’humilité, la fidélité et le courage. Dans cet épisode de Leadershift, on explore comment le rôdeur devient un souverain en inspirant par l’exemple et en unifiant des peuples fracturés. À travers The Fellowship of the Ring, The Two Towers et The Return of the King, Aragorn révèle qu’un leader n’est pas celui qui s’impose, mais celui qui élève les autres. Un modèle de cohérence morale, de stratégie lucide et de courage tranquille.

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Le 1:1 est-il un rituel dépassé ou une compétence essentielle du leadership moderne ? Dans cet épisode, j’explore les deux faces de ce format : son efficacité prouvée pour créer de la confiance, clarifier les attentes et soutenir l’autonomie — mais aussi ses limites réelles dans un monde hybride, rapide et saturé. Nous examinons ce que la recherche dit du lien manager–collaborateur, puis une critique objective : charge cognitive, verticalité, inégalités relationnelles, dérives bureaucratiques. Enfin, je propose une version repensée du 1:1 : plus courte, plus adaptative, plus contextuelle. Cinq questions et quelques pratiques simples permettent de transformer ce rituel en outil relationnel intelligent, au service d’une équipe plus alignée et plus autonome.

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Cet épisode spécial marque le cap des 300 épisodes du podcast Leadershift. Depuis 2018, plus de 21 000 téléchargements ont accompagné une exploration continue du travail humain : conversations, émotions, sécurité psychologique, complexité, comportements. Je reviens sur les cinq grandes lignes de force du podcast, les erreurs de leadership les plus fréquentes, l’évolution du travail depuis six ans et ce que ces épisodes m’ont appris. Je partage aussi quelques chiffres clés de l’audience, une sélection de titres improbables et une réflexion sur l’évolution de mon propre style. Un épisode rétrospectif pour comprendre ce qui a compté — et ce qui guidera les 300 prochains épisodes.

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Cet épisode explore pourquoi les bonus ne motivent pas toujours, et parfois génèrent des comportements inattendus. L’étude de Gagné et ses collègues, publiée dans Human Resource Management, montre que les bonus peuvent réduire l’autonomie, détourner le sens du travail et encourager des comportements déviants — comme optimiser l’indicateur plutôt que la mission. Grâce à la Self-Determination Theory, l’épisode explique comment les bonus modifient la motivation intrinsèque, pourquoi ils fragilisent la qualité et comment les leaders peuvent les utiliser intelligemment. Un épisode pour comprendre ce que les bonus produisent vraiment, et pourquoi ils ne remplaceront jamais la clarté, le sens et la relation. 

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Dans cet épisode, nous explorons les croyances cachées qui freinent les leaders, d’après Harvard Business Review. Sept croyances récurrentes : tout contrôler, tout faire vite, toujours avoir raison, ne jamais se tromper, attendre des autres ce qu’on ferait soi-même, ne pas savoir dire non, ou douter de sa légitimité. Ces convictions, utiles hier, deviennent des freins invisibles à la progression. Muriel Wilkins propose une méthode simple : identifier, explorer, reformuler. Le leadership ne commence pas dans les décisions, mais dans les croyances qu’on ose revisiter. Un épisode sur le passage du contrôle à la conscience.

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Cet épisode retrace la généalogie de l’impératif de croissance, du capitalisme de Marx aux modèles contemporains de McKinsey.

De la reconstruction d’après-guerre au PIB de Kuznets, de Keynes à Drucker, la croissance est passée d’indicateur à idéologie : grandir, c’est survivre.

Puis sont venues les crises — financières, écologiques, sociales — et la question oubliée : croître, oui, mais pour quoi ?

Avec Tim Jackson et Kate Raworth, une nouvelle vision s’esquisse : croître dans les limites du donut, entre plancher social et plafond écologique.

Et si le véritable enjeu n’était plus d’accélérer, mais de choisir — enfin — ce qui mérite vraiment de croître ?

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Dans un monde incertain, la croissance reste un impératif stratégique, mais les comportements des dirigeants ne suivent pas. D’après McKinsey, seuls 30 % augmentent leurs ressources de croissance pendant la volatilité, et moins de 10 % estiment avoir les données nécessaires pour décider. Cet épisode explore les cinq leviers proposés par McKinsey pour aligner ambitions et actions : regard externe, partenariats, culture de l’ambition, technologie et rigueur analytique. La question n’est plus “comment croître”, mais “qu’est-ce qui mérite de croître”. Un épisode pour repenser la croissance comme un comportement collectif, pas comme un slogan financier.

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 Ellen Ripley n’est pas une héroïne de science-fiction ordinaire : c’est un modèle de leadership en situation extrême. Dans Leadershift, on explore comment son courage lucide, sa capacité à dire non, et sa priorité donnée à la vie humaine redéfinissent le rôle du leader face à la peur. À travers Alien (1979), Aliens (1986) et Alien 3 (1992), Ripley nous apprend que le vrai pouvoir n’est pas de dominer, mais de protéger ; pas d’imposer, mais de choisir avec intégrité — même quand tout semble perdu. Un leadership de survie, de courage, et de dignité. 

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4 scènes pour analyser l'état étrange de paralysie ou de fuite que nos marchés professionnels semblent adopter ces derniers temps.

Episode avec Pamina Sulzberger et Susann Bongers de bcompanion.ch

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Les RH ne savent plus quoi enseigner aux cadres, malgré les 60 milliards dépensés en programmes de développement de leadership. Le développement du leadership souffre de programmes rigides qui créent des dirigeants experts mais manquent de renforcer les capacités nécessaires. L'idée de "déscolariser" consiste à supprimer ces cadres rigides pour favoriser la curiosité, la responsabilité et l'apprentissage par la pratique. 

Former au leadership ne sert à rien, mais développer des leaders est essentiel. 

Quatre fonctions du leadership non-scolaire sont identifiées : convoquer et se rencontrer, stimuler, ancrer et exemplifier. Huit actions sont proposées pour promouvoir ce nouveau leadership, telles que promouvoir à partir d'autre chose que l'expertise, identifier les personnes qui rassemblent, oublier les frameworks de leadership, et favoriser la réflexion plutôt que les réflexes. 

COAPTA accompagne cette démarche en développant des programmes de mentoring, créant des espaces de partage, des rituels communs et en travaillant sur la sécurité psychologique. La conclusion appelle à une rébellion contre l'expertise en tant qu'identité et à la récupération du leadership en tant que capacité. 

Les meilleurs dirigeants se révèlent dans des conversations où personne n'a la réponse et où tout le monde a quelque chose à apporter.

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Dans cet épisode, nous explorons les effets d’un mauvais leadership sur les individus et les organisations. Les recherches scientifiques sont claires : supervision abusive et comportements destructeurs entraînent stress, burnout, absentéisme et baisse de performance. Les méta-analyses de Tepper, Schyns et d’autres démontrent que le leadership toxique détruit la confiance et freine l’innovation. Pourtant, certains contextes ou cultures nuancent ces effets, et il est essentiel de ne pas réduire le problème au seul individu. Nous proposons cinq questions pratiques pour identifier les signaux faibles, distinguer responsabilités personnelles et systémiques, et renforcer les garde-fous organisationnels. Un épisode pour comprendre pourquoi un mauvais leader coûte toujours plus cher qu’il ne rapporte.

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Dans cet épisode, nous explorons le changement stratégique en entreprise familiale. À partir d’une étude sur huit pays européens, nous voyons comment la Performance Feedback Theory explique la dynamique de l’adaptation : plus une entreprise performe au-dessus de ses attentes, moins elle change. Mais la présence d’actionnaires familiaux accentue ce phénomène : les familles privilégient la continuité et la richesse socio-émotionnelle (SEW) plutôt que la réaction rapide aux signaux financiers. Cette stabilité peut être une force, mais aussi un risque de rigidité. Nous terminons avec cinq questions concrètes pour aider les dirigeants familiaux à trouver l’équilibre entre héritage et adaptation.

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Major Richard Winters, tel qu'incarné dans Band of Brothers, montre un leadership rare : discret, exemplaire, éthique. Dans cet épisode, on explore comment ce personnage fictionnalisé inspire le respect sans élever la voix, prend les bonnes décisions sous le feu, et place toujours ses hommes avant lui-même. Entre lucidité tactique, humilité profonde et sens du devoir, Winters redéfinit ce que signifie « mener ». Mais un tel modèle est-il transposable en dehors du champ de bataille ? Quels risques comporte un leadership fondé sur la retenue et l’exemplarité silencieuse ? Analyse d’un leader de guerre devenu référence universelle — et pourtant profondément humain.

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Dans cet épisode, nous explorons le stoïcisme pour CEO : une discipline de décision pour rester lucide sous pression. Thèse : les vertus stoïciennes (sagesse, courage, justice, tempérance) renforcent cohérence et confiance. Antithèse : au-delà des critiques d’une philosophie parfois conservatrice et élitiste, l’épicurisme offre une alternative. Il met en avant la joie durable, la coopération et l’amitié comme leviers d’engagement collectif. Synthèse : cinq questions pour aider les dirigeants à arbitrer entre acceptation stoïcienne et transformation épicurienne. Objectif : montrer comment combiner maîtrise de soi et plaisir partagé pour un leadership solide et inspirant.

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Dans un monde de permacrise, le rôle du CEO dépasse largement la stratégie : il devient Chief Storyteller. Les parties prenantes – employés, investisseurs, clients, régulateurs – attendent du dirigeant un récit clair, cohérent et incarné. Ce récit doit définir l’identité et la mission de l’entreprise, porter sa culture et ses valeurs, et guider ses prises de parole dans les moments décisifs. De Satya Nadella à Mary Barra, les exemples montrent que le CEO Storytelling n’est pas qu’un exercice de communication, mais un levier de confiance, de cohésion et de performance. Dans cet épisode, nous explorons pourquoi et comment les dirigeants doivent assumer ce rôle central pour préparer, inspirer et protéger leurs organisations.

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Leia Organa, indomptable et directrice, incarne un leadership visionnaire et sacrificiel. Dès sa première apparition, elle prend le contrôle malgré sa capture, gère l’évacuation de la base de Hoth avec calme et détermination, et endure la destruction d’Alderaan sans révéler l’emplacement de la base rebelle. Elle refuse le rôle de demoiselle en détresse, prenant le commandement de sa propre évasion et établissant un lien émotionnel fort avec les rebelles. Face au changement, elle s’adapte à l’évolution de la rébellion, gère l’effondrement d’Alderaan avec stoïcisme, et reste stable face à la perte et au danger. Elle ne cède jamais face à l’agressivité, répondant avec ironie et force morale, et pousse les autres à agir. Son leadership transformationnel inspire la rébellion, combinant grâce royale et pragmatisme rebelle. Elle incarne une figure de résistance féminine pertinente et utile pour les organisations modernes, rappelant que le leadership repose sur l’intention, la vision et la capacité à mobiliser malgré l’adversité. Cependant, son stoïcisme peut mener à l’isolement émotionnel, et sa dureté relationnelle peut freiner les alliances spontanées. Elle centralise beaucoup de décisions, créant une monoculture de résistance.

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Une transformation réussie repose d'abord sur la culture, avec des messages constants et une proximité avec le terrain. Les pratiques managériales incluent la transparence, l'exemplarité, la prise de décisions rapides et la gestion des talents. La stratégie combine ambition à long terme et rigueur d'exécution quotidienne, avec une implication large des collaborateurs. Le leadership se manifeste dans l'incertitude, nécessitant courage, lucidité et communication disciplinée. La transformation demande d'aligner vision, culture, pratiques managériales et exécution pour mobiliser chacun et créer une puissance collective.

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Les affres organisationnels d'une directrice anonyme d'un hôtel glaronnais soulignent l'importance de la communication de base, comme l'étiquetage et les briefings matinaux. Mes compagnons de jeux de rôles démontrent que même sans bien se connaître, une équipe peut fonctionner efficacement, suggérant que le coaching d'équipe est préférable au team-building pour résoudre les dysfonctionnements. En géopolitique, certaines personnes, notamment les adversaires, ont besoin de voir de la force et de la détermination, comme le montre la théorie des jeux avec la tactique tit-for-tat. Albert Moukheiber met en avant l'importance de l'environnement de travail et critique la sur-responsabilisation face au changement climatique, rappelant que la gouvernance d'une organisation doit assumer ses responsabilités.

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Le bullshit pseudo-profond est un discours flou et pompeux qui semble profond mais ne dit rien de concret. Il attire les initiés en utilisant des phrases qui brillent plus que les idées, où le flou est valorisé et où l'acceptation de l'incertitude est vue comme une qualité. Gordon Pennycook a démontré que les gens trouvent souvent ces phrases profondes, surtout ceux qui manquent de pensée analytique, car notre esprit comble les lacunes et cherche la cohérence. Le bullshit permet de paraître profond sans dire quoi que ce soit de vérifiable, d'éviter le réel et le concret, et d'attirer l'attention dans un océan de communication. Pour le débusquer, il faut exiger des explications concrètes, poser des questions simples et directes, et pratiquer la pensée critique. Contrairement à la poésie, la littérature ou la philosophie, le bullshit vend des prestations sans valeur ajoutée réelle. Pour éviter de se faire avoir, il est essentiel de poser des questions et de vérifier la valeur ajoutée des prestataires.

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Le stress des employés est un risque systémique pour l'entreprise, nécessitant une supervision exécutive, plutôt qu'un problème individuel à traiter par les RH. Une étude de Harvard Business Review révèle que le stress élevé coûte 5,3 millions USD par an pour chaque tranche de 1 000 employés, répartis en maîtrise des coûts, gestion des risques et performance durable. Les coûts des assurances augmentent, les erreurs et non-conformités dues au stress sont fréquentes, et la productivité diminue avec l'absentéisme et le turnover. Il est crucial de mesurer le stress comme un indicateur financier, de l'ajouter au tableau de bord de direction et de l'analyser en réunion. Une question semestrielle sur la fréquence du stress, suivie de questions sur les causes, permet de cartographier les niveaux de stress et de cibler les interventions. La confidentialité des données doit être garantie. Il est vital de gérer le stress comme le chiffre d'affaires ou le taux d'accidents

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La culture d'une organisation est souvent perçue comme un mélange de plusieurs éléments hérités du passé, plutôt que comme un levier stratégique intentionnel. McKinsey définit la culture comme les comportements, croyances et normes de travail qui permettent à une entreprise de fournir une valeur distincte. Pour construire une culture intentionnelle, il faut d'abord prêter attention à la santé organisationnelle, qui inclut des pratiques et comportements fondamentaux permettant de gérer les changements. Trois dimensions de haute performance sont associées à la santé organisationnelle : alignement, exécution efficace et capacité de renouvellement. Neuf éléments influent sur ces dimensions, dont la direction, le leadership, l'environnement de travail et la redevabilité. Parmi les 37 compétences évaluées, quatre sont critiques : responsabilisation personnelle, clarté des rôles, clarté stratégique et apprentissage par les concurrents. Ensuite, les dirigeants doivent être clairs sur les comportements qu'ils attendent de leur culture, plutôt que sur les valeurs. Ils doivent faire des choix délibérés sur la manière de consacrer le temps, l'énergie et les ressources de l'organisation pour maintenir une culture forte. Les cultures saines peuvent varier selon le type d'organisation, mais sans intentionnalité, les dirigeants risquent de perdre des éléments de leur culture lors de chocs internes ou externes. La culture peut être un avantage concurrentiel lorsqu'elle est intentionnelle, mais un frein à la performance lorsqu'elle ne l'est pas.

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Son style de leadership est positif, empathique et transformationnel, illustré par des scènes où le leader montre de l'empathie et de l'optimisme, favorise un leadership relationnel et adopte une posture servante et humble. Les moments-clés incluent le pardon à Rebecca et une leçon de modestie lors d'un jeu de fléchettes avec Rupert. Les réactions aux dynamiques de changement, crise, agressivité et passivité sont également abordées. Le leadership transformationnel et serviteur est comparé aux modèles existants, mettant en avant l'originalité du leader. La résonance avec le monde réel montre que le style de leadership du leader est inspirant et utile dans divers milieux contemporains. Les limites incluent le risque d'inefficacité perçue, le manque de confrontation directe, l'absence de compétence technique et la surdépendance à l'adhésion émotionnelle. 

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Le leadership adaptatif est un cadre de leadership pertinent pour relever des défis organisationnels complexes dans des environnements volatils, incertains, complexes et ambigus (VUCA) ainsi que dans des situations de crise. Développé par Ronald Heifetz et ses collègues de l'université de Harvard, ce modèle distingue les défis techniques, résolus par l'expertise existante, des défis adaptatifs nécessitant des changements systémiques. Les modèles hiérarchiques traditionnels échouent souvent dans des contextes changeants, nécessitant une résolution distribuée des problèmes et un apprentissage collectif. Le processus d'adaptation en temps de crise comprend six étapes : diagnostiquer les types de défis, maintenir une attention disciplinée aux questions critiques, présenter les conflits comme des opportunités de croissance, répartir les responsabilités de leadership, protéger les voix discordantes et équilibrer l'expérimentation et l'opérationnel. Les orientations cognitives critiques incluent la connaissance de l'environnement, la perspective systémique, la tolérance aux échecs intelligents, l'orientation fondée sur les principes essentiels, la tolérance à la perte, la séparation du rôle de l'expertise et l'équilibre entre le court et le long terme. Une méta-analyse récente identifie des caractéristiques globales du leadership adaptatif efficace, telles que la flexibilité, l'empathie, la communication transparente, la résilience, la vision à long terme et l'approche collaborative. Les compétences spécifiques en matière de communication et de prise de décision sous pression sont cruciales. Les facteurs organisationnels, tels que les cultures de soutien et d'innovation, les structures flexibles, la résistance au changement et l'apprentissage continu, contribuent au développement du leadership adaptatif. Des approches efficaces incluent la formation basée sur des scénarios, la pratique réflexive, les relations de mentorat, l'exposition interfonctionnelle, la formation aux compétences émotionnelles, les techniques de gestion du stress et les simulations en équipe. Le leadership adaptatif est utile non seulement en réponse à une crise, mais aussi comme approche proactive pour préparer les organisations à prospérer dans un contexte de perturbation.

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La résilience est la capacité à surmonter les défis et les obstacles en s'adaptant aux changements et en rebondissant après des épreuves difficiles. Elle nécessite une force mentale, de l'optimisme et de la persévérance, et permet de continuer à avancer malgré les difficultés. Popularisé par Boris Cyrulnik dans les années 1990, le concept de résilience psychologique désigne la capacité à surmonter les traumatismes et à se reconstruire. La résilience collective dépend des processus de dialogue, d’entraide et de coordination établis dans l’équipe, plutôt que de la propension individuelle à la résilience. Pour instaurer les bases de la résilience collective, il est essentiel de commencer bien avant l'apparition d'une crise. Cinq capacités à mettre en place incluent favoriser l’expression de tous, définir des repères partagés, s’entraîner à improviser collectivement, cultiver l’optimisme et favoriser l’entraide. Réagir à une crise nécessite souvent de réorganiser ses priorités et d'ajuster ses modes de fonctionnement, et il est préférable de disposer de repères partagés à l'avance. La meilleure façon d'obtenir tout cela est le débriefing. Plusieurs pratiques peuvent renforcer la capacité à improviser collectivement, telles que le leadership partagé, les formations croisées, l’échange temporaire des rôles et la réflexion régulière sur des scénarios de crise. En conclusion, un bon management d'équipe permet de préparer son équipe à être performante peu importe les situations, ce qui constitue une forme de prévention.

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Vous est-il déjà arrivé de ruminer une expérience négative passée ? C'est assez épuisant, car vous revivez l'événement, vous ressentez à nouveau les émotions négatives et vous vous sentez mal par la suite. 

Par exemple, vous pouvez revivre une réunion difficile avec votre patron. Les mots que vous avez échangés se déroulent comme un film dans votre tête. Vous imaginez alors un scénario après l'autre sur ce que vous auriez dû dire pour sortir vainqueur. Au bout du compte, vous vous sentez vraiment en colère et vous avez du mal à travailler de manière productive. C'est pourquoi vous êtes encore plus stressé.e!

Martin Seligman, fondateur de la psychologie positive, qui nous parle d'apprendre l'optimisme pour mieux gérer les conséquences de ces situations. Basé sur la psychologie cognitive et comportementale de Beck & Ellis.

Optimisme? Doctrine philosophique qui soutient que tout ce qui existe est le mieux possible.

(optimus = meilleur)

Je ne suis pas un optimiste du résultat, mais je suis un optimiste du processus.

Donc comment apprendre l'optimisme?

Exemple: je suis un mauvais manager et je n'arriverai jamais à progresser (pessimiste)

Méthode ABCDE de Seligman:

• Adversité/Activation: Quelles observations puis-je faire dans les situations dans lesquelles je me trouve mauvais manager?
• Belief (croyance): comment est-ce que je me sens? Quel dialogue intérieur est-ce que j'entends dans cette situation? Qu'est-ce qui m'amène à penser cela? Pourquoi est-ce grave?
• Conséquence: comment est-ce que je me sens alors dans ces situations? Est-ce que cela m'aide? Quelles sont les conséquences de ma croyance? (preuve pragmatique)
• Dispute: est-ce que mon raisonnement est logique? Est-ce qu'il s'appuie sur des faits avérés? Lesquels? Puis-je voir la situation autrement, sans avoir complètement tort? (preuve logique et preuve scientifique)
• Energie: quelle autre croyance me permettrait de mieux agir dans ces situations? Quelles actions puis-je prendre pour mieux me sentir dans ces situations? Quelles paroles puis-je me dire ou quelles images puis-je invoquer pour court-circuiter les pensées négatives qui m'habiteraient dans ces situations?

Du coup, le pire n'est jamais certain et le pessimisme n'a pas lieu d'être: nous passerons toujours au travers de situations difficiles et nous arriverons toujours de l'autre côté mais si quelques fois nous pensons être bloqués dans le tunnel. La question n'est pas de savoir si nous allons sortir, mais comment.

Source: https://worldofwork.io/2019/06/abcde-coaching-model/

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Matt Abrahams, professeur à Stanford, a écrit "Think Faster, Talk Smarter" pour aider les gens à mieux communiquer situations sous pression.

Cause commune à ces situations difficiles: l'anxiété du résultat

Plan de gestion de l'anxiété

Abrahams propose de créer un plan personnalisé de gestion de l'anxiété :

• Identifier les symptômes : Reconnaître les signes physiques et émotionnels de l'anxiété, comme la transpiration, le rythme cardiaque accéléré, ou les pensées négatives.
• Identifier les situations: Reconnaître les moments pendant lesquels vous êtes potentiellement en danger.
• Préparation mentale : Se préparer mentalement en se concentrant sur les aspects positifs de la situation et en se rappelant des succès passés.
• Pratique régulière : S'entraîner régulièrement à parler en public ou à participer à des discussions spontanées pour réduire l'anxiété au fil du temps.
• Techniques de relaxation : Utiliser des techniques comme la respiration profonde, la méditation, ou la visualisation pour calmer le corps et l'esprit.

Importance de l'écoute

L'écoute est cruciale pour une communication spontanée efficace.

• Prendre le temps d'écouter : Avant de répondre, il est important de bien comprendre ce que l'autre personne dit. Cela permet de formuler une réponse plus pertinente et réfléchie… et de gagner du temps.
• Poser des questions pertinentes: Avoir plus d'informations permet de mieux cibler la réponse.
• Ralentir le rythme : Ne pas se précipiter pour répondre. Prendre quelques secondes pour réfléchir avant de parler peut améliorer la qualité de la réponse.

Focus dans la communication

Être concis et clair est essentiel. Il faut se concentrer sur ce qui est pertinent pour l'audience et structurer ses propos.

• Se concentrer sur l'essentiel : Éviter les digressions et se concentrer sur les points les plus importants pour l'audience.
• Structurer ses propos : Utiliser une structure claire comme 
  • Introduction, Développement, Conclusion
  • Problème, solution, bénéfice
  • Avant, Après, Pourquoi, Comment
• Utiliser un langage simple : Éviter le jargon et les termes complexes qui pourraient rendre le message difficile à comprendre.
• Adapter le message à l'audience : Tenir compte des connaissances et des attentes de l'audience pour rendre le message plus pertinent et engageant.

 Points essentiels

• Focalisez-vous sur le présent, ce qui se passe là maintenant
• Créez Pace + Space : adoptez un rythme plus lent, délimitez un espace-temps favorable à l'écoute

 Source: https://www.mckinsey.com/featured-insights/mckinsey-on-books/author-talks-how-to-speak-confidently-when-youre-put-on-the-spot

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Le leadership transformationnel possède quatre dimensions:

1. Influence Idéalisée (II): exemplarité, confiance, admiration
2. Motivation Inspirante (MI): motivation, vision ou direction claire
3. Stimulation Intellectuelle (SI): créativité, innovation, remise en question, implication
4. Considération Individualisée (CI): intérêt sincère, développement personnel et professionnel des collabs, mentorat, encadrement individualisé

Que valorise un leader transformationnel ?

• Honnêteté, intégrité et comportement éthique dans tous les aspects du travail.
• Apprentissage et développement continus pour eux-mêmes et leurs équipes.
• Autonomisation des collabs pour qu'ils et elles prennent des responsabilités et des décisions.
• Capacité à s'adapter aux changements et à surmonter les défis.

 À quoi pense une leader transformationnelle ?

• Direction et objectifs
• Innovation et créativité
• Développement des employés
• Culture organisationnelle
• Normes éthiques 

Que fait un leader transformationnel ?

• Construire, communiquer une direction claire et convaincante.
• Démontrer les comportements et les attitudes qu'ils attendent des autres, surtout quand c'est difficile.
• Penser de manière créative et prendre des risques pour trouver de meilleures solutions.
• Offrir un soutien et un mentorat pour aider leur collabs à grandir et à se développer.
• Promouvoir un environnement collaboratif où les membres de l'équipe se sentent valorisés et habilités à contribuer.

Que demande une leader transformationnelle ?

• Comment pouvons-nous nous améliorer ?
• Quels sont nos objectifs ?
• Quels défis rencontrez-vous ?
• Comment pouvons-nous innover ?
• De quoi avez-vous besoin pour réussir ?

Quels risques doivent-ils prévenir ?

• Burnout des employés
• Perte de focus sur les tâches quotidiennes
• Création d'une culture de dépendance
• Érosion de la confiance 

Quels outils pour une leader transformationnelle?

• Feedback régulier
• Reconnaissance et gratitude
• Coaching
• Ateliers
• Débriefing

 Quels traits de caractère pour un leader transformationnel?

• Courageux
• Humble
• Confiant
• Intégre
• Pragmatique

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Le leadership transformationnel possède quatre dimensions:

1. Influence Idéalisée (II): modèle, confiance, admiration
2. Motivation Inspirante (MI): motivation, vision ou direction claire
3. Stimulation Intellectuelle (SI): créativité, innovation, remise en question, implication
4. Considération Individualisée (CI): intérêt sincère, développement personnel et professionnel des collabs, mentorat, encadrement individualisé

Que veut dire cette considération individualisée?

La considération individualisée (CI) est une dimension du leadership transformationnel où les leaders montrent un intérêt sincère pour le développement personnel et professionnel de leurs employés. Ils fournissent un mentorat et un encadrement individualisé, reconnaissant les besoins uniques de chaque membre de l'équipe et les aidant à atteindre leur plein potentiel. 

Exemples de personnages célèbres

• Satya Nadella, PDG de Microsoft, est un exemple notable de chef d'entreprise réputé pour la considération qu'il porte aux personnes.
• Galadriel (personnage fictif du Seigneur des Anneaux): Galadriel incarne la considération individualisée par sa capacité à percevoir les besoins et les forces uniques de chaque membre de la communauté de l'anneau.
• Oprah Winfrey: Oprah est un exemple de leader ayant une considération individualisée dans le domaine des médias et de la philanthropie.

Outils et pratiques pour mettre la considération individualisée en pratique

Mentorat et encadrement individualisé:

1. Écoute active
2. Évaluation des compétences
3. Développement de plans personnalisés
4. Feedback régulier
5. Encouragement et soutien

Reconnaissance des contributions individuelles:

1. Célébrer les succès
2. Récompenses personnalisées
3. Délégation

Développement d'une culture de soutien:

1. Favoriser la collaboration
2. Promouvoir le bien-être
3. Encourager la diversité et l'inclusion

Quelles sont les limites de la considération individualisée?

• Risque de favoritisme: La considération individualisée peut parfois être perçue comme du favoritisme si certains membres de l'équipe reçoivent plus d'attention ou de soutien que d'autres. Il est important de maintenir un équilibre et de traiter tous les membres de l'équipe de manière équitable.
• Temps et ressources: Offrir un mentorat et un encadrement individualisé peut être chronophage et nécessiter des ressources importantes. Les leaders doivent trouver un équilibre entre les besoins individuels et les exigences organisationnelles.
• Dépendance excessive: Les membres de l'équipe peuvent devenir trop dépendants du soutien et du mentorat des leaders, ce qui peut limiter leur autonomie et leur capacité à prendre des initiatives. Il est important d'encourager l'autonomie tout en offrant un soutien approprié.

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Le leadership transformationnel possède quatre dimensions:

1. Influence Idéalisée (II): modèle, confiance, admiration
2. Motivation Inspirante (MI): motivation, vision ou direction claire
3. Stimulation Intellectuelle (SI): créativité, innovation, remise en question, implication
4. Considération Individualisée (CI): intérêt sincère, développement personnel et professionnel des collabs, mentorat, encadrement individualisé

Que veut dire stimulation intellectuelle?

La stimulation intellectuelle (SI) est une dimension du leadership transformationnel où les leaders encouragent la créativité et l'innovation en remettant en question le statu quo et en incitant les employés à proposer de nouvelles idées et solutions. 

Exemples de personnages célèbres

• Steve Jobs
• Elrond
• Jacinda Ardern

Outils et pratiques pour mettre cette dimension en pratique

Encourager la pensée critique:

1. Posez des questions ouvertes qui incitent les membres de l'équipe à réfléchir de manière approfondie et à explorer différentes perspectives.
2. Organisez des débats constructifs où les membres de l'équipe peuvent exprimer leurs idées et opinions.
3. Encouragez le feedback à votre égard.
4. Challengez votre équipe à résoudre des problèmes jamais résolus.
5. Organisez régulièrement des sessions de débriefing.

Promouvoir la créativité et l'innovation:

1. Créer un environnement propice à la créativité: développez la sécurité psychologique.
2. Encouragez les membres de l'équipe à expérimenter et à tester de nouvelles idées.
3. Encouragez les membres de l'équipe à prendre des risques calculés et à sortir de leur zone de confort.
4. Reconnaissez et célébrez les idées innovantes et les contributions créatives des membres de l'équipe.

 Fournir des opportunités de développement:

1. Offrez des formations et des ateliers sur des outils liés à la créativité, à l'innovation et à la pensée critique.
2. Encouragez la collaboration entre différentes disciplines et départements. 
3. Offrez du mentorat et du soutien aux membres de l'équipe.

Quelles sont les limites pratiques et théoriques de cette dimension

• Risque de confusion: La stimulation intellectuelle peut parfois mener à une confusion ou à une dispersion des efforts si les idées ne sont pas bien structurées ou alignées avec les objectifs de l'organisation.
• Résistance au changement: Les membres de l'équipe peuvent parfois résister aux idées novatrices et aux changements proposés, ce qui peut ralentir le processus d'innovation.
• Pression pour innover: La pression constante pour innover peut mener à un stress et à un épuisement professionnel. Il est important de trouver un équilibre entre la stimulation intellectuelle et le bien-être des équipes.

Impossible d'être un.e leader transformationnel despotique avec cette dimension!

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Le leadership transformationnel possède quatre dimensions:

1. Influence Idéalisée (II): modèle, confiance, admiration (épisode 272)
2. Motivation Inspirante (MI): motivation, vision ou direction claire
3. Stimulation Intellectuelle (SI): créativité, innovation, remise en question, implication
4. Considération Individualisée (CI): intérêt sincère, développement personnel et professionnel des collabs, mentorat, encadrement individualisé

Que veut dire cette dimension?

La motivation inspirante (MI) est une dimension du leadership transformationnel où les leaders motivent et inspirent leurs subordonnés en communiquant une vision claire et inspirante pour l'avenir de l'organisation. Ils utilisent des symboles et des gestes pour renforcer cette vision et encourager les équipes à dépasser leurs attentes et à atteindre des objectifs ambitieux.

Exemples de personnages célèbres

• Winston Churchill
• Aragorn (personnage fictif du Seigneur des Anneaux)
• Malala Yousafzai

Chapitre 3: Outils et pratiques de la motivation inspirante

(voir l'épisode et l'article sur la motivation au travail)

Communiquer une vision claire et inspirante:

1. Formulez une vision qui est alignée avec les valeurs et les objectifs de l'organisation
2. Utiliser des symboles, des gestes, des métaphores pour renforcer la vision. 
3. Impliquez les membres de l'équipe dans le processus de réalisation de la vision.
4. Reconnaître et célébrer les succès, cela renforce la motivation et l'engagement des équipes.

Utiliser des discours inspirants:

1. Préparer soigneusement les discours: mettez l'accent sur les points clés de la vision et en utilisant des anecdotes et des exemples inspirants.
2. Adaptez le ton et le style de vos discours en fonction du public et de la situation.
3. Montrez votre passion et votre enthousiasme pour la vision.
4. Profitez des occasions, et en particulier des difficultés, pour rappeler la vision par des discours simples et percutants

Encourager le réalisme:

1. Promouvoir une attitude réaliste: voyez les obstacles, faites front commun, montrez l'exemple en surmontant les défis avec détermination.
2. Offrez un soutien émotionnel aux membres de l'équipe. Écoutez leurs préoccupations et encouragez-les à persévérer malgré les difficultés.
3. Aidez les membres de l'équipe à développer leur résilience en leur fournissant des outils et des ressources pour surmonter les obstacles. 
4. Encouragez-les à voir les difficultés comme des opportunités de croissance et de développement.

Quelles sont les limites de la motivation inspirante?

• Risque de surmenage
• Dérives possibles
• Déconnexion entre la vision et la réalité

Ces deux premières dimensions (influence idéalisée et motivation inspirante) forment le "leadership charismatique". Il peut avoir mauvaise presse parce qu'il permet la manipulation et la violence psychologique s'il est mal utilisé ou utilisé à des fins néfastes. Il faut nécessairement lui ajouter la stimulation intellectuelle et la considération individualisée.

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Le leadership transformationnel possède quatre dimensions:

1. Influence Idéalisée (II)
2. Motivation Inspirante (MI)
3. Stimulation Intellectuelle (SI)
4. Considération Individualisée (CI)

Dimension 1: influence idéalisée

Chapitre 1: Que veut dire cette dimension?

L'influence idéalisée (II) est une composante clé du leadership transformationnel. Elle se manifeste lorsque les leaders servent de modèles à leurs subordonnés, inspirant confiance, respect et admiration. Ces leaders incarnent les valeurs et les idéaux de l'organisation, et leur comportement exemplaire motive les autres à les suivre.

Chapitre 2: Exemples de personnages célèbres

• Nelson Mandela
• Galadriel (personnage fictif du Seigneur des Anneaux)
• Marie Curie

Chapitre 3: Outils et pratiques pour mettre cette dimension en pratique

• Développer une vision claire et inspirante
• Agir avec intégrité
• Encourager et reconnaître les efforts

 Chapitre 4: Quelles sont les limites pratiques et théoriques de cette dimension

• Risque de burnout: Les attentes élevées et l'engagement total peuvent mener à un épuisement professionnel.
• Dérives possibles: Il existe un risque de "christisation" du leader, où l'admiration excessive (adulation) peut mener à un engagement aveugle et à des comportements éthiquement douteux.
• Confusion entre service au leader et travail pour l'organisation: Les subordonnés peuvent parfois confondre leur loyauté envers le leader avec leur engagement envers l'organisation.

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Les origines du leadership transformationnel

Le concept de leadership transformationnel a été introduit pour la première fois par James V. Downton au milieu du XXe siècle. Cependant, c'est Bernard M. Bass qui a véritablement développé et popularisé cette idée à la fin des années 1980. 

Bass a défini le leadership transformationnel comme un style de leadership où les leaders inspirent et motivent leurs collabs à atteindre des niveaux plus élevés de moral et de motivation.

Les preuves scientifiques de l'efficacité du leadership transformationnel

Les travaux de Bass et Riggio ont fourni des preuves solides de l'efficacité du leadership transformationnel. Dans leur ouvrage "Transformational Leadership" (2nd ed.), ils ont présenté une revue complète des théories et des recherches empiriques sur le sujet. 

Les avantages du leadership transformationnel par rapport à d'autres modèles

Le leadership transformationnel présente plusieurs avantages par rapport à d'autres modèles de leadership.

Organisationnellement:

• Réduit les coûts de rotation des employés en augmentant leur engagement et leur satisfaction. 
• Ce style de leadership implique toute la personne, ce qui permet d'atteindre des niveaux de productivité plus élevés.
• Création d'une culture d'apprentissage.
• Gestion efficace du changement.

Personnellement:

1. Développement personnel et professionnel
2. Renforcement de la confiance en soi
3. Reconnaissance et respect
4. Satisfaction personnelle

Les 4 composantes du leadership transformationnel

Selon Bass, le leadership transformationnel comporte quatre composantes principales, souvent appelées "les 4 I":

1. L'influence Idéalisée (II): les leaders servent de modèles et inspirent confiance et respect
2. La motivation Inspirante (MI): les leaders motivent et inspirent leurs subordonnés en communiquant une vision claire et inspirante pour l'avenir de l'organisation.
3. La stimulation Intellectuelle (SI): les transformationnels encouragent la créativité et l'innovation en remettant en question le statu quo et en incitant les employés à proposer de nouvelles idées et solutions.
4. La considération Individualisée (CI): les leaders montrent un intérêt sincère pour le développement personnel et professionnel de leurs employés, en fournissant un mentorat et un encadrement individualisé.

Les points de vigilance à avoir vis-à-vis du leadership transformationnel

• Attentes élevées tous azimuts => risque de burnout
• "Transformer les perceptions"
• "Gagner l'admiration"
• Utilisation du charisme
• Implication de "toute la personne"

Conclusion

Le leadership transformationnel est un style intéressant parce qu'engageant et franchement positif - avec des "adultes", donc des personnes la plupart du temps rationnelles qui savent reconnaître un tyran quand elles en voient un. C'est un des plus complet qui est le mieux étudié.

Sources:

• https://en.wikipedia.org/wiki/Transformational_leadership
• Transformational Leadership, Bass et Riggio, 2ème éd., Psychology Press, 2006

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Six raisons principales

1) Ego: perception de compétence suffisante et confiance en soi excessive

Les cadres supérieurs peuvent croire qu'ils ont déjà atteint un niveau de compétence suffisant et qu'ils n'ont pas besoin de formation supplémentaire. Cette perception est souvent renforcée par la pression de maintenir une image de leader infaillible. De plus, ils peuvent avoir une confiance en soi excessive, les amenant à surestimer leurs compétences et leur capacité à influencer les résultats. Ce biais de confiance excessive est bien documenté en psychologie cognitive, où les individus surestiment leurs compétences et leur capacité à influencer les résultats.

2) Temps: urgence perçue de toutes leurs activités et décisions

Les cadres supérieurs sont souvent accaparés par leurs responsabilités et leurs engagements professionnels, ce qui laisse peu de place pour des activités de formation.

3) Stress: surcharge mentale élevée, syndrome du leader solitaire

Les cadres supérieurs sont souvent soumis à un niveau élevé de stress et de surcharge mentale, ce qui peut les empêcher de trouver le temps et l'énergie nécessaires pour participer à des formations. La psychologie cognitive montre que le stress chronique peut altérer la capacité de concentration et de prise de décision.

4) Culture organisationnelle

Dans certaines entreprises, la formation continue n'est pas valorisée au niveau des cadres supérieurs. Cela peut créer un environnement où la formation est perçue comme une activité réservée aux niveaux hiérarchiques inférieurs.

5) Manque de pertinence perçue des formations

Les cadres supérieurs peuvent percevoir les formations proposées comme non pertinentes ou non adaptées à leurs besoins spécifiques. Ils peuvent estimer que les contenus ne sont pas suffisamment avancés ou ne correspondent pas aux défis qu'ils rencontrent au quotidien.

6) Priorité aux résultats immédiats

Les cadres supérieurs peuvent être très orientés vers les résultats immédiats et les objectifs à court terme, ce qui les amène à négliger les activités de formation qui ne produisent pas de résultats immédiats. En psychologie cognitive, cette orientation vers les résultats immédiats est souvent liée à la gratification instantanée, où les individus préfèrent des récompenses immédiates plutôt que des bénéfices à long terme.

Comment aborder la question avec un.e cadre supérieur.e?
= répondre aux questions "Qu'est-ce que j'y gagne" et "Qu'est-ce je ne perdrai pas?"

Gagne:
- Développement personnel et épanouissement
- Renforcement de la confiance en soi par la connaissance de ses limites et de ses triggers
- Reconnaissance et valorisation par l'entreprise (signe d'engagement et de dévouement)
- Préparation aux futurs défis (maintien en situation d'apprentissage)
- Développement de l'équipe par la délégation
- Acquisition "d'armes secrètes" que les autres n'auront pas

Perd pas: 
- Réputation vis-à-vis des personnes qui ne se forment pas
- Temps important puisque la formation est elle-même importante

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Une formule simple?

Formule: Bien-être = Réalité – Attentes => B = R - A

Attribuée à deux économistes, Baucells et Sarin qui ont publié Engineering Happiness en 2012

Dans les classements mondiaux du bonheur, des pays aussi différents que la Finlande et le Bhutan sont parmi les premiers, place qu'ils attribuent à leurs faibles attentes (low expectations).

Autrement dit: La France est un paradis habité par des gens qui se croient en enfer.

Etudions différents cas

Réalité:

• Optimiste: il a plus de positif que de négatif (lecture positive)
• Réaliste: il y a du positif et du négatif, en proportions variables (lecture factuelle)
• Pessimiste:  il y a plus de négatif que de positif (lecture négative)

Attentes:

• Petites: je m'attends à retirer peu de la situation
• Grandes: je m'attends à retirer beaucoup de la situation

L'attente est la préconception du bénéfice attendu.

Or dans un monde complexe / VUCA / FACI, les préconceptions sont des pièges.

Conclusion

Commentaires: il faut avoir peu d'attentes pour être "heureux".

Il ne s'agit pas d'attentes mais de lecture (réaliste) des situations.

D'ailleurs, c'est le sens de la lettre R dans SMART!

Dans le contexte professionnel

Avoir une évaluation réaliste des situations et des personnes, et discuter des objectifs plutôt qu'avoir des attentes

Sources: 

• https://globalwellnessinstitute.org/global-wellness-institute-blog/2021/07/27/happiness-and-subjective-wellbeing-are-all-about-expectations
• https://data.worldhappiness.report/map

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"Quand la mer est tranquille, chaque  bateau a un bon capitaine."

Livre sur la gestion de crise en termes de gestion publique… écrit en 2016!

Crise = composante émotionnelle forte!

Le leadership en temps de crise nécessite des compétences spécifiques

• Prise de décision rapide (mais pas précipitée)
• Communication claire (mais pas simpliste)
• Capacité à rester calme sous pression (mais pas mou)
• Mobilisation des équipes (mais pas frénésie)
• Gestion efficace des ressources (mais pas de thésaurisation)

Décision rapide:

• Evaluation rapide de la situation (voir Cynefin épisode 49: crise => soit situation complexe soit chaotique => large consultation, tester / agir plus qu'analyser)
• Ouvrir des options
• Etablir des critères de choix
• Savoir faire des compromis et des arbitrages
• Prérequis: grande confiance en soi et en son équipe, compréhension approfondie des enjeux

Communication claire:

• Informations simples et compréhensibles (stress!)
• Communication à toutes les parties prenantes
• Objectifs: 
  • Réduire l'incertitude, de rassurer les parties prenantes 
  • Garantir alignement sur les objectifs et les actions à entreprendre 
• Prérequis: ouverture aux feedbacks et à ajustement de leur communication en fonction des besoins et des préoccupations des autres

Rester calme sous pression:

• Les crises peuvent générer du stress et de l'anxiété, mais les leaders doivent être capables de maintenir leur sang-froid et de prendre des décisions les plus rationnelles possibles.
• Cette sérénité permet de créer un environnement de travail stable et de rassurer les équipes, ce qui est essentiel pour maintenir la productivité et la motivation. 
• Les leaders qui parviennent à rester calmes sont souvent ceux qui inspirent le plus de confiance et de respect.

Mobiliser les équipes

• Objectif: maintenir la cohésion et la motivation des équipes
• Quelle est l'histoire? Aider à trouver du sens ou donner du sens
• Encourager et soutenir, reconnaissance des efforts et des succès
• Redéfinir les règles du jeu et punir sévèrement les contrevenants

Gestion efficace des ressources 

• Déléguer les décisions sur l'utilisation des ressources disponibles
• Coordonner!
• Transparence dans les actions et les décisions (budgets, allocation de personnel)

 Obstacles à la mise en pratique :

• Manque de régulation du stress et des émotions: travailler cette régulation individuellement et au niveau de la direction
• Manque de préparation : prévoir un plan de contingence générique
• Communication floue et erratique: s'entraîner dans des circonstances plus favorables, mais utiliser les mêmes principes

 Source: Boin, A., Hart, P., Stern, E., & Sundelius, B. (2016). The politics of crisis management: Public leadership under pressure. Cambridge University Press.

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Christophe Genoud: "Leadership, Agilité, Bonheur au travail : Bullshit !"

"Cet article explore la notion de leadership authentique et critique l'idée que ce type de leadership puisse parfois être une quête narcissique d'une identité factice. 

Genoud met en lumière les dangers potentiels de cette approche, notamment en soulignant comment certains leaders peuvent se concentrer davantage sur la construction d'une image de soi idéalisée plutôt que sur des actions authentiques et bénéfiques pour leur organisation et leurs équipes.

L'auteur examine également les implications de ce type de leadership sur le bien-être des employés et la performance organisationnelle, en suggérant que la recherche d'une authenticité superficielle peut nuire à la confiance et à la cohésion au sein des équipes. 

En conclusion, Genoud appelle à une réflexion plus profonde sur ce que signifie réellement être un leader authentique et encourage les leaders à adopter une approche plus sincère et transparente dans leur gestion."

Authentique:

• Dont la vérité, l'autorité ou la réalité ne peut être contestée
• D'une totale sincérité => attention danger!

Etymologie:

Du latin authenticus, lui-même issu du grec ancien αὐθεντιϰὸς, combinaison de αὐτὸς (même) et ἐντὸς (au dedans), signifiant littéralement "le même en-dedans".

Piste: remplacer authenticité par honnêteté (intellectuelle) et sincérité (affective).

Pourquoi est-ce qu'on y a cru?

• Cela permet aux organisations de se défausser sur les individus
• C'est une jolie fable pour ceux qui en ont besoin, une sorte de religion
• C'est un idéal positif, mais c'est une idéologie, donc peu sensible à la réalité

Donc parlons de leadership honnête et sincère, cela permet d'éviter de parler du "moi profond" et de ne parler que de sa logique (honnêteté) et de ses émotions (sincérité).

Source: Leadership authentique: la quête narcissique d'un "être à soi" factice, in Bien-être et performance au travail (Giauque, Boukamel, Kouadio) (en l'honneur de Yves Emery).

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Pourquoi construire un jardin à leaders?

Etre un.e leader est de plus en plus difficile, de moins en moins attractif.

Plutôt que de parler de succession planning / gestion de carrière, construire une fabrique à leaders!

Idée des années 80 de Ron Daniel (de McKinsey): fabrique à leaders!

"des collègues qui investissent leur temps dans d'autres collègues, qui apprennent sur le terrain, qui fournissent des retours réguliers et qui partagent leurs connaissances personnelles et collectives, ce qui permet de former de grands dirigeants."

Je déteste la métaphore mécaniste!

Elle me rappelle Pink Floyd https://youtu.be/JJImsRshLYc?si=sNVStFe40PZAFqor&t=210Pink Floyd - Another Brick In The Wall (Official 4K Video)

On va donc construire un jardin à leaders plus qu'une usine à leaders!

Quelles sont les parties de ce jardin?

1. Un panneau explicatif avec les comportements demandés
    
   1. Alignement plutôt que consensus 
   2. Engagement plutôt que popularité 
   3. Décisions solitaires exceptionnelles plutôt que travailler seul 
2. Une section avec des outils et du terrain pour essayer tout de suite 
   1. Mettre les potentiels (talent management) à l'épreuve 
   2. Le faire tout de suite 
3. Une section avec des jardiniers expérimentés qui montrent des trucs de jardiniers aux nouveaux jardiniers 
   1. Programme de mentoring 
   2. Sessions de partage d'expériences 
4. Une section style jardin japonais avec de jolies chutes d'eau et des arbres aux couleurs chatoyantes pour la méditation 
   1. Se connaître en tant que leader (L1) 
   2. Gestion de soi (L2) et de son assertivité (L4) 
5. Une section dans laquelle chacune peut se créer son propre jardin 
   1. Etablir un catalogue 
   2. Coacher les personnes pour qu'elles se construisent leur propre parcours 

Que faut-il pour être un bon jardinier?

1. Energie positive, équilibre personnel, inspiration
2. Altruisme et service
3. Humilité et apprentissage permanent
4. Persévérance, ténacité, résilience
5. Humour
6. Gestion durable (stewardship)

Obstacle

"Le manque de temps" qui n'en est jamais.

 Source: https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-art-of-21st-century-leadership-from-succession-planning-to-building-a-leadership-factory

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Le concept de "quiet quitting" est apparu après la pandémie de COVID-19, où les employés se contentent de faire le strict minimum requis par leur poste, souvent en réponse à des cultures de travail exigeantes et à des préoccupations de santé mentale. 

Axel Honneth, sociologue et philosophe allemand, souligne l'importance de la reconnaissance dans différents contextes sociaux, notamment au travail, où il identifie trois formes distinctes de reconnaissance : l'amour, les droits et la réussite. 

La reconnaissance est essentielle pour l'estime de soi et le bien-être, et son absence peut conduire à des luttes pour la reconnaissance. Le modèle de travail entrepreneurial moderne valorise la flexibilité et l'autonomie, mais peut entraîner des pathologies psychologiques en brouillant les frontières entre vie professionnelle et personnelle. 

Stephan Voswinkel distingue deux formes de reconnaissance au travail : l'appréciation pour l'engagement à long terme et l'admiration pour des réalisations exceptionnelles. Le "quiet quitting" peut être vu comme une réponse au manque de reconnaissance et de valeur accordée au travail ordinaire, les travailleurs cherchant la reconnaissance dans d'autres sphères de leur vie. Honneth soutient que la perte de critères stables de performance pousse les individus à chercher la reconnaissance en dehors de la sphère professionnelle. 

En conclusion, l'autonomie au travail doit être découplée du système de valeurs qui rend les contributions ordinaires invisibles, et les entreprises doivent reconnaître la contribution de manière non triviale pour éviter le désengagement des travailleurs.

Source: Corbin, T.A., Flenady, G. Quiet Quitting as Compensatory Respect: Meaningful Work, Recognition, and the Entrepreneurial Ethic. Philosophy of Management 23, 461–480 (2024).

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Inspiration: pédagogie socio-constructiviste, mettant l'accent sur l'importance des interactions sociales et culturelles dans la construction des connaissances

D.R.E.A.M. est une méthode de formation qui signifie : 

• Décaler: placer la personne dans une posture à la limite de sa zone de confort afin de faciliter l’apprentissage
• Réfléchir: offrir des espaces de réflexion individuelle permettant à la personne de relier son expérience avec les concepts transmis
• Echanger: organiser des moments de partage d’expériences afin de mutualiser les pratiques et construire des outils communs
• Ancrer: ancrer les apports théoriques dans la pratique professionnelle par le contrôle du travail intersession
• Maîtriser: pérenniser l’acquisition de compétences par la personnalisation de la formation.

Pourquoi est-ce important?

La formation est par nature un changement, et on connaît la propension des personnes à éviter les changements. Cependant, le programme D.R.E.A.M. a été conçu pour surmonter cette résistance en rendant les formations non seulement nécessaires mais aussi attrayantes et inspirantes. 

Cette approche permet non seulement de répondre aux besoins spécifiques des participants, mais aussi de garantir que les formations sont constamment améliorées en fonction des retours reçus.

Processus:

• Mettre en cohérence tous les aspects liés à une formation
• But: certification interne afin de répondre aux exigences eduQua et à nos exigences  internes
• Formations auditées une fois par an par un.e externe
• Processus d'amélioration continue

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De quoi parle-t-on?

Le processus de gestion de la performance comprend quatre étapes : définir la performance souhaitée, fixer des objectifs spécifiques et stimulants, observer la performance et fournir des retours, puis décider des actions à entreprendre (formation, transfert, promotion, rétrogradation ou résiliation de contrat). La gestion de la performance doit être basée sur des preuves et aller au-delà des simples mesures de performance pour identifier les véritables raisons des performances. Les évaluations de performance traditionnelles, basées sur des traits de personnalité ou des objectifs mal définis, sont souvent inefficaces et subjectives. 

Bénéfices de la méthode

• Recentre sur la raison d’être et les missions
• Responsabilise les acteurs clés
• Facilite la résolution autonome des problèmes
• Réduit la sollicitation des cadres
• Développe l’intelligence collective
• Renforce la communication et la cohésion des équipes
• Encourage l’expression et le positionnement des collaborateurs, les impliquant directement dans un processus d’amélioration continue
• Fait émerger des idées et favorise l’innovation
• Contribue à une évolution vers une gouvernance partagée centrée sur la raison d’être et le sens de l’activité

Méthode

Deux dimensions

• Collective (performance)
• Individuelle (feedback et entretien de carrière)

à des rythmes différents

• Trimestriel / Semestriel / Annuel
• En continu et annuel

 Principes:

• Dimension collective, participative
• Concret, basé sur le réel
• Centré le travail, pas sur les personnes

 Dimension collective en deux phases:

1. Auto-évaluation animée par un membre
2. Discussion avec le responsable d'équipe 

 Attention:

• C'est un changement de culture, persévérance!
• Importance des cadres de référence
• Développer la motivation intrinsèque!
• Répliquer dans toute l'organisation en remontant!

 Défis:

• Rémunération 
• Métiers individuels (vente)
• Résistance hiérarchique
• Résistance RH

 Nous devons essayer!

 Cette approche permet de résoudre beaucoup de problèmes d'un coup!

• Responsabilisation et autonomie
• Confiance au sein de l'équipe
• Sécurité psychologique
• Qualité de l'évaluation
• Performance d'équipe
• Un sujet de moins pour les cadres
• Innovation, qualité et adhésion des solutions

 Nous DEVONS en parler!

 Sources: 

• https://fgonin.ch/management-performances-collectives/Management participatif des performances collectives
• https://fgonin.ch/_wys-doc/article-f-gonin-managt-particip-perf-collect-hr-today-06-2023.pdf
• Armstrong's Handbook of Performance Management, Michael Armstrong, ISBN 978-0-7494-5392-3
• Abolishing Performance Appraisals, Tom Coens, ISBN 978-1-57675-200-5

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Cette semaine. réflexion sur l'inattendu et l'inespéré.

L'inattendu, par définition, est ce qui survient sans que l'on s'y attende et peut prendre de nombreuses formes, telles qu'une rencontre fortuite, une opportunité imprévue ou un défi soudain. Il a le pouvoir de transformer nos vies de manière profonde et durable, nous poussant hors de notre zone de confort et nous obligeant à nous adapter, innover et voir le monde sous un angle nouveau. Dans le contexte professionnel, une crise économique peut forcer les dirigeants à repenser leur stratégie et à explorer de nouveaux marchés, transformant une catastrophe apparente en opportunité de croissance. Dans nos vies personnelles, l'inattendu peut mener à des amitiés profondes, des histoires d'amour ou des carrières alignées avec nos passions. Pour que l'inattendu devienne l'inespéré, il est essentiel de cultiver une attitude de confiance et de gratitude, nous permettant de surmonter les défis et d'apprécier les bénédictions inattendues. En accueillant l'inattendu avec ouverture et curiosité, nous pouvons transformer chaque surprise en une bénédiction et découvrir des trésors cachés dans chaque situation.

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Contexte: 

• VUCA (volatil, incertain, complexe, ambigu)
• FACO (fragile, anxiogène, chaotique, incompréhensible)

Notre job: faire que ça fonctionne (pragmatisme), donc rendre les organisations plus résilientes, plus solides.

Nassim Taleb (Black Swan) classifie les systèmes en trois catégories:

• Fragiles: susceptibles à la volatilité (FACO)
• Robustes: indifférents
• Anti-fragiles: bénéficient de la volatilité (FACO)

Approches classiques: orientées "robustesse", dépassées par les conditions actuelles = aligner les éléments externes et internes, harmoniser les personnes, la technologie, les tâches et les processus au sein de l'organisation => tout ceci fonctionne dans des environnements stables.

Etape 1: systèmes complexes adaptatifs

• Voir l'organisation comme un ensemble d'éléments interconnectés qui s'adaptent par l'apprentissage par l'expérience, se transforment en réponse aux changements environnementaux et s'autoorganisent.
• Pas de priorisation d'un aspect du système au détriment d'un autre
• Déséquilibre permanent
• Dépendance à l'histoire
• A-causalité entre les facteurs et les effets
• Effets d'émergence (culture, esprit d'équipe, intelligence collective, sécurité psychologique)
• Importance du fonctionnement collectif humain (sociologie plutôt que psychologie, biologie plutôt que mécanique)

Etape 2: poser les bonnes questions

• Comment pouvons-nous concevoir des organisations qui tirent profit d'événements inattendus ?
• Quels sont les éléments sociaux nécessaires à la conception d'une telle organisation ?
• Quels sont les aspects physiques de la conception d'une telle organisation ?

Etape 3: identifier les pratiques

• Méta-analyse de la Quinnipiac University, Hamden, Connecticut, USA + Ashesi University, Berekuso, Ghana
• 148 études analysées

Importance des comportements adaptatifs:

• Culture d'apprentissage
• Culture de l'erreur
• Expérimentation
• Résilience
• Flow
• Self-leadership
• Motivation intrinsèque
• Réflexion sur soi

Importance du design organisationnel :

• Couplage lâche
• Flexibilité => moins de hiérarchie, décentralisation, autonomie
• Evolutivité => organisation projets
• Redondance => un peu de tout partout

 Idées essentielles

• Les organisations doivent cesser de se contenter de s'efforcer de rétablir leur état antérieur après une perturbation pour en tirer activement profit, mais plutôt de tirer activement profit de l'expérience acquise
• Les concepteurs d'organisations devraient donner la priorité au développement de voies qui favorisent l'auto-organisation et l'adaptabilité plutôt qu'au développement de voies qui favorisent l'application de systèmes et de structures rigides
• Considérer les crises comme des occasions de se renouveler, c'est promouvoir la résilience, qui peut renforcer la capacité des individus à faire face au stress de manière plus efficace; des concepts tels que le flow, la pleine conscience et le self-leadership représentent des formes précieuses d'apprentissage de la résilience qui peuvent donner aux employés les moyens d'agir pendant les périodes tumultueuses

Ce n'est pas la structure qui vous sauvera, mais le fonctionnement.

Source: Adobor, H. and Kudonoo, E.C. (2025), "Antifragility and organizations: an organizational design perspective", Leadership & Organization Development Journal,  Jan 10 2025

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Titre original: Thriving at work

Définition: croitre, (se) développer, avoir du succès

Synonymes: s'épanouir, triompher, réussir quelque chose

To thrive = Réussir et s'épanouir dans un environnement difficile

Meta-analyse de 2019 de l'Université de Leipzig, 26 hypothèses, 73 études indépendantes

Bases théoriques

Réussir et s'épanouir = état psychologique positif caractérisé par un sentiment de vitalité et d'apprentissage conjoints (Spreitzer, Sutcliffe, Dutton, Sonenshein et Grant - 2005)

 Vitalité = plein d'énergie et vivant (affectif / hédonique)

Apprentissage = acquisition et application continues de connaissances (cognitif / croissance-réussite = eudémonique)

 Antécédents:

• Individuels
   
  • Capital psychologique
  • Auto-évaluation positive
  • Proactivité 
  • Emotions positives 
  • Stress perçu (faible) 
  • Engagement au travail
• Contextuels 
  • Relations attentives
  • Comportement solidaire des collègues 
  • Civilité sur le lieu de travail 
  • Leadership de soutien 
  • Leadership responsabilisant 
  • Epanouissement au travail 
  • Leadership transformationnel 
  • Echange leader-membre (LMX) 
  • Soutien organisationnel perçu 
  • Confiance  

Résultats, conséquences:

• Santé 
  • Santé subjective 
  • Burnout (faible)
•  Attitudes au travail 
  • Satisfaction au travail 
  • Engagement 
  • Attitudes positives à l'égard de l'épanouissement personnel 
  • Intentions de quitter (faible)
•  Performance 
  • Performance dans l'accomplissement des tâches 
  • Comportement de citoyenneté organisationnelle 
  • Performance créative

Résultats

Effet = corrélation = lien:

• Petit (rc >= 0,1)
• Modéré (rc >= 0,3)
• Grand (rc >= 0,5)

 Antécédents importants (grande corrélation):

Individuel:

• Capital psychologique
• Auto-évaluation positive, proactivité, émotions positives
• Engagement au travail (le plus fort)

Contextuel:

• Relations attentives
• Civilité sur le lieu de travail
• Echange leader-membre
• Soutien organisationnel perçu (le plus fort)

 Résultats importants (grande corrélation):

• Burnout (corrélation négative)
• Satisfaction au travail
• Attitudes positives à l'égard de l'épanouissement personnel
• Performance créative

 Conclusion

Si vous voulez améliorer la réussite et l'épanouissement de vos collabs, il faut, au niveau individuel:

• Améliorer leur engagement au travail (le plus fort)
• Améliorer leur capital psychologique
• Améliorer leur auto-évaluation positive, leur proactivité et leurs émotions positives

Et au niveau du contexte, il faut:

• Développer le soutien organisationnel perçu (le plus fort)
• Promouvoir les relations attentives
• Promouvoir la civilité sur le lieu de travail
• Favoriser les échanges leader-membre (1on1)

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Le rapport "Future of Jobs Report 2025" examine les tendances majeures qui devraient façonner et transformer le marché du travail mondial d'ici 2030 (compétences 2030).

Grandes tendances 

• Accès numérique
• Coût de la vie 
• Atténuation des impacts du changement climatique
• Changements démographiques
• Fragmentation géoéconomique

Emploi

Les emplois de première ligne devraient connaître la plus forte croissance en termes de volume absolu.

Les emplois de l'économie des soins, tels que les infirmiers, les travailleurs sociaux, les professionnels du conseil et les aides-soignants, devraient également connaître une croissance significative au cours des cinq prochaines années.

Les postes liés à la technologie sont ceux qui connaissent la plus forte croissance en termes de pourcentage.

Les fonctions liées à l'écologie et à la transition énergétique, notamment les spécialistes des véhicules autonomes et électriques, les ingénieurs en environnement et les ingénieurs en énergies renouvelables, figurent également parmi les fonctions à la croissance la plus rapide.

Les employés de bureau et les secrétaires - y compris les caissiers et les guichetiers, ainsi que les assistants administratifs et les secrétaires de direction - devraient connaître la plus forte baisse en chiffres absolus.

Compétences 2030

En moyenne, les travailleurs peuvent s'attendre à ce que deux cinquièmes (39 %) de leurs compétences actuelles soient transformées ou deviennent obsolètes au cours de la période 2025-2030.

L'esprit d'analyse reste la compétence de base la plus recherchée par les employeurs, sept entreprises sur dix la considérant comme essentielle en 2025.

L'IA et le big data figurent en tête de liste des compétences à croissance rapide, suivis de près par les réseaux et la cybersécurité, ainsi que par la culture technologique.

À l'inverse, la dextérité manuelle, l'endurance et la précision se distinguent par une baisse nette notable de la demande de compétences.

Compétences recherchées:

• Résilience
• Flexibilité et/ou agilité
• Leadership et/ou influence sociale
• Pensée créative
• Curiosité
• Apprentissage tout au long de la vie

Compte tenu de l'évolution de la demande de compétences, l'ampleur des besoins en matière de perfectionnement et de reconversion de la main-d'œuvre reste importante : si la main-d'œuvre mondiale était composée de 100 personnes, 59 d'entre elles auraient besoin d'être formées d'ici à 2030.

Cela nous touche tous:

• Pouvoirs publics: comment mettre en place les conditions pour favoriser l'émergence de formations adaptées? Adapter les cursus?
• Individus: quelle est ma responsabilité? Puis-je prendre le temps?
• Managers: comment favoriser le développement de ces compétences dans mon équipe?
• RH: quelles conditions et programmes mettre en place pour favoriser le développement de ces compétences?

Source: https://reports.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs_Report_2025.pdf

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En ce début d'année, une réflexion sur ce qui vient en 2025 dans nos vies professionnelles.

5 piliers traditionnels japonais:

• Commencer petit
• Se libérer
• Harmonie et durabilité
• La joie des petites choses
• Être ici et maintenant

Modifié en Occident:

• Ce que j’aime
• Ce pour quoi je suis doué.e
• Ce dont le monde a besoin
• (ce pour quoi je peux être payé.e)

Ma proposition dans le cadre professionnel en 6 questions et 2 principes:

• Q1 De quoi mon entourage a-t-il besoin?
• Q2 De quoi ai-je besoin?
• Q3 Comment puis-je y répondre avec mes forces?
• Q4 Quels efforts et améliorations dois-je apporter pour y répondre?
• Q5 Qu'est-ce que je ne veux plus faire?
• Q6 Quelles sont les petites choses positives auxquelles je veux être attentif-ve?
• P1 Me concentrer sur le présent
• P2 Commencer petit

Source: https://organisologie.com/ikigai/

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Rediffusion de l'épisode 214 de 2024.
Nouvel épisode le 6 janvier 2025, à bientôt!

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Trois bilans pour ce bilan 2024:

• Business avec McKinsey
• Podcast avec les stats Buzzsprout
• COAPTA

Merci pour votre écoute et je me réjouis de vous retrouver en 2025!

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Je viens de lire un article sur LinkedIn à propos de leadership écrit par des gens très bien. Dans cet article il est mentionné que le leadership est avant tout basé sur la capacité à structurer et à emmener: "Un leader se ressent surtout par son absence. Sans lui, l’équipe manque de direction et perd son cap. Le vrai leader sait donner du sens, structurer l’action et atteindre les objectifs communs".  

Ce qui m'a frappé dans cet article, c'est la dimension de la place au centre du leader. Cela m'a tout de suite fait penser à ces managers qui, en dessinant leur équipe, la dessinent en étoile avec eux au milieu, comme s'ils disaient: "il n'y a que la relation entre moi et les personnes avec qui je travaille qui compte", alors qu'en fait, dans la réalité, c'est bien différent: les relations entre les personnes en équipe comptent tout autant voire plus que les relations que le supérieur hiérarchique peut avoir avec chacun des membres de son équipe.

Et pourtant on continue à penser à un leader comme quelqu'un d'essentiel qu'on met au centre ou au-dessus (comme dans les organigrammes) - le leader qui sait n'est-il aussi pas celui qui n'apprend plus? Le leader qui partage la vision n'est-il pas aussi celui qui empêche les autres de rêver? Le leader qui décide n'est-il pas aussi celui qui impose? Le leader qui propose la direction n'est pas aussi celui qui empêche les autres d'en définir une pour eux-mêmes?

Avons-nous vraiment besoin de leaders qui structurent et qui emmènent? Est-ce qu'en entreprise, le leadership doit à tout prix être cette capacité à diriger, à décider, à être devant, à tirer, à sermonner, à visionner, à présenter, à convaincre, à rayonner ? Un leader avec un sourire aux lèvres et une convention d'objectifs à la main? Un leader bien intentionné pour moutons serviles?

Je ne suis pas étonné que la génération Z refuse d'être promue dans des proportions bien plus grandes que celles des générations précédentes. Franchement, ça vous fait envie d'être un leader dans ces conditions?

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Entretiens de fin d'année, un mal nécessaire?

• Experts sont partagés entre ceux qui pensent que c'est un mal nécessaire et ceux qui pensent que c'est un mal
• C'est clairement une tradition
• Ceux qui arrivent en retard croisent ceux qui partent en avance
• C'est la fin des questionnaires de 12 pages avec des évaluations de compétences
• C'est le début de la fin de la confusion entre entretien salarial et entretien de développement

S'il faut en faire un, comment le faire?

• Concept de base: dialogue
• Résultat attendu: apprentissage commun des perspectives croisées
• A faire 
  • Encourager l'auto-évaluation 
  • Donner un feedback clair avec des données objectives 
• A éviter 
  • Les surprises 
  • Le biais de récence 

Rétrospective (toi, moi)

• Comment as-tu vécu cette année ?
• Qu’est-ce qui a bien / mal fonctionné pour toi / moi ? 
• Qu’est-ce qui a bien / mal fonctionné entre nous ?
• Qu’est-ce qui a bien / mal fonctionné dans l'équipe ?
• Qu’est-ce qui a bien / mal fonctionné dans l'entreprise?

Futur (toi, moi)

• Comment vois-tu ton rôle en 2025 ?
• Comment vois-tu l’entreprise en 2025 ?
• Sur quoi devons-nous travailler ?
• Sur quoi dois-je travailler ?
• Sur quoi tu dois travailler ?

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Qu'est-ce que l'autorité?

L'autorité est un concept un peu flou et un peu magique.

On la confond avec le pouvoir.

Définition: pouvoir donné en tant qu’état temporaire à partir d’une légitimité reconnue

Etymologie : du latin auctoritas qui signifie soutien, garantie ; auctoritas est lui-même dérivé de auctor qui signifie père, créateur, celui qui dispose, lui-même dérivé d’une conjugaison (auctum) de augeo qui est apparenté au grec ancien αὔξω (aúxô) qui contient la racine indo-européenne aug qui signifie accroître, faire croître, augmenter, développer. 

Ainsi, une autorité est avant tout une entité (personne, institution) qui donne la capacité de croître, de développer. On peut imaginer que, traditionnellement, le choix de l’obéissance était fait parce que cette auctoritas permettait à la communauté, ou même à la communauté originelle, la famille, de se développer – où l’on retrouve le pater familias et sa gestion en bon père de famille profitable à tous ses membres. Avoir de l’autorité, c’est recevoir le mandat de sa communauté de la faire prospérer 

8 piliers philosophiques de l'autorité

1. Confucius

Fondement : Âge et expérience.

Effet pervers : Conformisme et stagnation.

Style leadership: traditionalisme

2. Platon

Fondement : Savoir et vérité.

Effet pervers : Dogmatisme et rejet populaire.

Style leadership: aristocratisme

3. Robert Filmer

Fondement : Paternité.

Effet pervers : Infantilisation.

Style leadership: paternalisme

4. Thomas Hobbes

Fondement : Soumission volontaire à un chef.

Effet pervers : Dérive autoritaire et sédition.

Style leadership: dictature

5. Blaise Pascal

Fondement : Titres et habitude.

Effet pervers : Instabilité et artificialité.

Style leadership: ploutocratie

6. Denis Diderot

Fondement : Libre parole.

Effet pervers : Sophisme rhétorique.

Style de leadership: charismatique / transformationnel

7. Max Weber

Fondement : Charisme.

Effet pervers : Démagogie et mythologisation.

Style de leadership: démagogie

8. Jürgen Habermas

Fondement : Délibération collective.

Effet pervers : Instabilité et lenteur.

Style de leadership: participatif

Source: https://www.philomag.com/articles/les-huit-piliers-de-lautorite

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Episode 252: "Développer une éthique de votre organisation est bon pour tout le monde"

Attentes des nouveaux arrivants sur le marché du travail (Génération Z) en matière de leadership éthique?

La nouvelle vague d'entrants sur le marché du travail (ceux nés entre 1996 et 2010), connue sous le nom de nés entre 1996 et 2010), connus sous le nom de "génération Z" ou "milléniaux", ont grandi à une époque différente des générations précédentes.

• Absence de conflits armés mondiaux
• Avancées technologiques
• Connexion et communication mondiales instantanées
• Accès à l'information
• Diversité culturelle et inclusion
• Sensibilisation au changement climatique
• Incertitude économique
• Sensibilisation à la santé mentale

 Les millennials ont des attentes et des caractéristiques différentes, façonnées par le fait d'avoir grandi dans un monde marqué par les caractéristiques susmentionnées, et notamment par leur attentes en matière de leadership.

 Etude récente sur le leadership éthique et la génération Z

1. Les dimensions du leadership éthique importantes pour les employés de la Génération Z sont les suivantes :
   1. Honnêteté
   2. Equité
   3. Intégrité
   4. Altruisme
   5. Respect des valeurs
2. La génération Z attend des leaders éthiques qu'ils fassent preuve de comportements moraux, à la fois en tant qu'individus et en tant que managers.
3. La personnalité et le développement moral du leader sont importants, en particulier :
   1. Intégrité - les dirigeants doivent faire preuve d'un grand sens de l'intégrité et agir constamment en accord avec leurs principes moraux et leurs valeurs.
   2. Développement moral - les dirigeants ayant un niveau de développement moral plus élevé sont généralement perçus comme plus éthiques que les autres.
   3. Identité morale - les dirigeants ayant une forte identité morale sont motivés pour se comporter de manière cohérente avec leurs valeurs et croyances éthiques.

Identité morale : ce concept fait partie intégrante de l'image de soi d'un individu et influence la façon dont il se perçoit lui-même et son comportement moral. Il reflète l'importance accordée aux attributs moraux tels que la compassion et l'équité.

 Dimensions de l'identité morale :

• Symbolisation : Le désir de se présenter comme moral aux autres.
• Intériorisation : La mesure dans laquelle les individus intègrent les attributs moraux dans leur concept de soi.

Impact sur le comportement : Une forte identité morale est liée à des comportements prosociaux et à une moindre probabilité d'actions contraires à l'éthique. Les personnes ayant une forte intériorisation sont plus vigilantes dans la prise de décisions éthiques.

Le leadership éthique est crucial pour prédire la productivité, la satisfaction et la rotation des employés de la Génération Z, En outre, il favorise les comportements d'expression des employés (la volonté de s'exprimer) et les comportements innovants.

Sources:

• Lim, A. T. (2024). Ethical Leadership in the Eyes of Gen Z: A Literature Review. FIRM Journal of Management Studies, 9(1), 83-96
• Alhaidan, H. (2024). Ethical leadership in action: Understanding the mechanism of organizational justice and leaders’ moral identity. Human Systems Management, 0(0). 

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L'éthique sur le lieu de travail est devenue un élément important de la vie organisationnelle pour toute une série de raisons, notamment :

• Confiance et crédibilité
• Réduction des risques 
• Moral et engagement des employés
• Acquisition et rétention des talents
• Mondialisation
• Responsabilité sociale des entreprises

L'éthique sur le lieu de travail fait référence aux principes moraux et aux normes qui guident le comportement dans un environnement professionnel. Elle englobe les valeurs, les croyances et la conduite attendue des individus au sein d'une organisation, qui déterminent la façon dont les employés interagissent entre eux, avec les clients et avec les autres parties prenantes.

Définition de l'éthique sur le lieu de travail: "application de principes moraux qui établissent des limites entre ce qui est bon et ce qui est mauvais dans le comportement humain, ainsi que des idées prescriptives sur les comportements acceptables" dans le contexte des activités de l'entreprise.

A quoi peut-on mesurer l'éthique sur le lieu de travail?

• Intégrité - honnêteté et cohérence dans les actions et les décisions.
• Redevabilité - assumer la responsabilité de ses actes et de leurs conséquences.
• Respect - traiter les collègues, les clients et les parties prenantes avec dignité et considération.
• Équité - garantir un traitement équitable et des opportunités pour tous.
• Transparence - communication ouverte et claire sur les politiques et les pratiques.
• Conformité - respect des exigences légales et réglementaires.

Résultats de l'étude:

1. Une relation directe a été établie entre l'adhésion à l'éthique au travail et le développement d'une culture organisationnelle positive.
2. Le leadership éthique influence de manière significative la formation et le développement de la culture organisationnelle.
3. Une culture éthique forte a un impact positif sur le comportement du personnel, en encourageant la prise de décision responsable et l'obligation de rendre compte.
4. Les employés qui perçoivent leur organisation comme ayant des principes éthiques forts ont tendance à être plus satisfaits de leur travail.
5. Des défis éthiques distincts ont été identifiés, tels que les conflits d'intérêts et la pression exercée pour atteindre les objectifs de vente.
6. Les organisations qui accordent la priorité à la formation éthique du personnel et à la communication ouverte ont observé des impacts plus positifs sur la culture, les valeurs de l'entreprise et le comportement des employés.

Donc développer une éthique de votre organisation est bon pour tout le monde.

Source: Ritesh Mahurkar, Babita Devi, Namrata Shrivastava, Bhavik U Swadia, Sohel Kanngg. (2024). Workplace Ethics and its Impact on Organizational Culture and Employee Behaviour Banking. European Economic Letters (EEL), 14(1), 63–69.

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Deuxième volet de mon interview de Laura Imhof, médiatrice et juriste.
Dans cet épisode:

• Harcèlement moral
• Harcèlement sexuel
• Fin des rapports de travail

Merci à Laura pour sa disponibilité et son expertise.

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Cette semaine, entretien avec Laura Imhof de Imhof Mediation pour parler de la gestion du temps de travail du point de vue de l'organisation.

Au menu:

• Empilement des lois
• Heures de travail en négatif
• Heures supplémentaires
• Pauses
• Vacances
• Burnout

Où se renseigner en cas de problème?

• Département RH
• Responsable hiérarchique
• Protection juridique
• Autorité de conciliation du canton
• Conseil juridique

Rappel: Personne de Confiance en Entreprise (PCE) utile pour délier certains de ces problèmes.

Prochain épisode: situations plus délicates!
Merci à Laura!

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Introduit pour la première fois en 2007 par l’Américaine Marci Alboher dans son ouvrage « One Person, Multiple Careers », le terme « slasheur »; dans le Larousse depuis 2020: « personne, généralement issue de la génération Y, qui exerce plusieurs emplois et/ou activités à la fois ».

Pourquoi est-ce intéressant?

• Historiquement: 
  • Léonard de Vinci (et tant d'autres)
  • Paysans l'été, horlogers l'hiver
  • Engagement politique de milice en Suisse, donc slasheurs par définition
  • Engagement associatif
  • (parentalité)
• Philosophiquement: 
  • Empêche l'aliénation puisque (re)prise de contrôle sur son activité principale 
  • Révèle/développe l'entièreté de la personne en fusionnant passions, loisirs, activités lucratives, activités non-lucratives 
• Psychologiquement: 
  • Evitement de la routine, donc du bore-out 
  • Diminution du stress, donc du burnout (mais attention!) 
  • Croissance et apprentissage 
  • Valorisation des dons / talents / compétences 
  • Augmentation de la motivation par le sens, les objectifs, la reconnaissance 
• Sociologiquement 
  • Nouvelles générations en recherche de multi-… 
  • Remise en cause de modèles récents du Tout Unique (appartenance, amour, travail, etc.) 

Suis-je un slasheur? Oui.

Mais le dire, c'est l'identifier, donc le reconnaître, donc le valoriser. Pourquoi est-ce normal d'avoir un seul "job"?

Quelques pistes:

• En parler
• Vous présenter différemment
• Poser d'autres questions en toute occasion

Sources:

• https://solutions.lesechos.fr/equipe-management/c/le-slashing-nouvelle-tendance-du-travail-26059/#:~:text=Le%20terme%20%EE%80%80%C2%AB%C2%A0slasheurs%C2%A0%C2%BB%EE%80%81
• https://fr.wikipedia.org/wiki/Ali%C3%A9nation_(Marx)Aliénation (Marx) — Wikipédia

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Quel est le problème?

• Les organisations doivent, pour suivre l'évolution de leur marché et/ou de leurs clients, évoluer d'une organisation adhoc vers une organisation gérée
• Il est donc nécessaire de mettre sur pied une structure administrative stable (ce qu'on pourrait appeler une institution)
• Or cette structure doit être voulue et portée par le Fondateur puisque des ressources seront nécessaires à son établissement

Institution: structure ou mécanisme social établi pour réguler le comportement des individus au sein d'une société:

Beaucoup de Fondateurs n'arrivent pas à faire cette transition parce que cela veut dire que leur création leur survivra, ce qui pose la question de leur propre disparition.

Qui sont les Fondateurs à risque?

De manière générale, ils et elles sont souvent dynamiques, déterminés et décisifs.

Ils savent ce qu'ils veulent.

Elles ont du succès (sinon on ne parlerait pas de croissance).

Du coup, ils et elles sont généralement:

• Favorables aux personnes qui produisent
• Réactifs par nature
• Focalisés clients
• Décidés à engager des personnes qui travaillent pour eux
• Charismatiques
• Attirés par la loyauté
• Au centre de tout

Pourquoi est-ce un problème?

• Favorables aux personnes qui produisent: parce qu'il faut maintenant des gens qui réfléchissent, qui planifient, qui s'assurent du bon fonctionnement de l'institution
• Réactifs par nature: parce qu'il faut maintenant des personnes qui anticipent pour pouvoir activer les ressources nécessaires
• Focalisés clients: parce qu'il faut maintenant quelqu'un qui s'occupe de l'interne
• Décidés à engager des personnes qui travaillent pour eux: parce qu'il faut maintenant des personnes qui travaillent pour l'entreprise (conflits possibles)
• Charismatiques: parce qu'il faut maintenant commencer à écouter
• Attirés par la loyauté: parce qu'il faut des gens compétents, le bricolage ne suffit plus
• Au centre de tout: parce qu'il faut déléguer, sinon le Fondateur devient le goulet d'étranglement de l'organisation

Actions correctives pour les Fondateurs

• Prendre un mentor / un coach externe
• Mettre le client (plutôt que soi) au centre
• Mettre sur pied une planification stratégique
• Organiser les ressources pour atteindre des objectifs
• Développer le leadership interne
• Penser concrètement à la transition

Actions correctives pour les RH

• Estimer si le Fondateur est à risque
• Structurer l'organisation 
  • Travailler les processus 
  • Travailler la planification 
  • Travailler la documentation 
  • Travailler le recrutement de personnes compétentes 
  • Travailler le développement des ressources en interne 
• Approcher le Fondateur 
  • Questionner sur la prise de conscience 
  • Exprimer la préoccupation de la survie de l'organisation post-Fondateur 
  • Expliquer la possibilité d'une transition en douceur 

Source: https://managementhelp.org/misc/founders.htm

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Publié en 1999 - juste pendant ma première expérience de manager

Le livre essaie de répondre à la question: "Qu'est-ce qu'un.e excellent.e manager?" (Great manager)

Comment? Gallup:

• 1 million d'employé.e.s interrogé.e.s
• 80000 managers
• 120000 heures d'enregistrement

Donc questionnaire (voir épisode 135) :

1. Je sais ce que l'on attend de moi au travail.
2. J'ai le matériel et l'équipement dont j'ai besoin pour bien faire mon travail.
3. Au travail, j'ai la possibilité de faire ce que je fais de mieux chaque jour.
4. Au cours des sept derniers jours, j'ai reçu de la reconnaissance ou des félicitations pour avoir fait du bon travail.
5. Mon superviseur, ou quelqu'un au travail, semble s'intéresser à moi en tant que personne.
6. Il y a quelqu'un au travail qui encourage mon développement.
7. Au travail, mes opinions semblent compter.
8. La mission ou l'objectif de mon entreprise me donne l'impression que mon travail est important.
9. Mes collègues de travail s'engagent à faire un travail de qualité.
10. J'ai un (meilleur) ami au travail.
11. Au cours des six derniers mois, quelqu'un au travail m'a parlé de mes progrès.
12. Au cours de la dernière année, j'ai eu des occasions d'apprendre et de m'épanouir au travail.

Questions 1-2: qu'est-ce que je reçois?

Questions 3-6: qu'est-ce que je donne?

Questions 7-10: ai-je ma place ici ?

Questions 11-12: comment pouvons-nous tous nous développer?

Découverte:

• Les gens ne changent pas tant que ça
• Ne perdez pas de temps à essayer d'ajouter ce qui n'existe pas
• Essayez de tirer un maximum de ce qui existe

Les 4 clés:

• Sélectionner le talent plutôt que l'expérience ou le diplôme
• Définir les bons résultats
• Se focaliser sur les forces
• Trouver le bon fit

Talent = ce que nous faisons souvent => naturellement => force (pas une qualité)

Bon résultat = route vers la performance qui est individuelle

Force = ce qui est positif et naturel pour nous et difficile pour les autres

Bon fit = des héros dans chaque rôle, à chaque étage

Commentaire:

• Un de mes bouquins favoris de l'époque
• 12 questions utilisées par Gallup (et par moi)
• Encore très adapté, mais…
• Tout le monde ne veut pas nécessairement avancer / progresser
• Donc motivations modernes, sécurité psychologique

Lien avec la productivité, la profitabilité, la rétention des personnes et la satisfaction des clients

Source: First, Break All The Rules (M. Buckingham, C. Coffman)

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La profession RH a des problèmes de légitimité sociale en raison de son orientation explicite en faveur des entreprises et du marché et de son peu d'intérêt pour les employés et la société dans son ensemble - la profession RH souffrirait donc d'un défaut de légitimité sociale, voire d'une stigmatisation => étude de 28 films représentant des pros des RH.

Résultats = certains des personnages RH analysés - généralement ceux qui jouent un rôle de (co-)protagonistes dans l'histoire - réalisent l'immoralité qui affecte leur travail et décident de s'en distancer, soit 1) en quittant leur fonction, soit 2) en essayant de la réformer, soit 3) en s'opposant ouvertement à leur employeur.

Nouveau concept développé: sale boulot moral

• Responsables RH sont socialement irresponsables (mettent les gens à la porte)
• Simulent des entretiens de sélection lors des réductions d'effectifs
• Contribuent à normaliser le harcèlement sur le lieu de travail
• Comm RH ressemble à la propagande des régimes totalitaires

Tous les métiers ont une part de "sale boulot".

Ce qui est particulier avec les RH est que la perception populaire est 

• Soit que les RH "aiment les gens", "sont du côté des gens" (i.e. contre les patrons)… alors qu'elles sont payées par ces patrons
• Soit que les RH sont du côté des patrons… parce qu'elles sont payées par ces patrons

Quelles sont les dimensions de ce sale boulot moral?

Tâche: 

• Licenciements
• Recrutement
• Discipline
• Culture

Méthode: 

• Intérêt personnel
• Soumission à l'employeur et agir contre l'intérêt des employé.e.s
• Traitement inhumain des employé.e.s
• Violation des règles

Deux alternatives:

• Soit les RH doivent être payées directement comme les CEO par le CA
• Soit l'attente populaire doit changer: les RH ne sont ni du côté des patrons, ni du côté des employé.e.s

Idée reprise: les RH sont du côté de l'entreprise (i.e. vue long terme)

Donc une sorte de neutralité très active, nécessitant un grand pouvoir personnel (ep61 et 62)

Dans les films, la rédemption vient:

• De sortir du système (Up In The Air: Nathalie = Anna Kendrick démissionne)
• De le réformer de l'intérieur (Up In The Air: Ryan = George Clooney prend une approche plus humaine)
• De le réformer de l'extérieur (résister, confronter)

Suggestion de l'article:

"[Les professionnels RH] devraient se rendre compte que leur focalisation croissante et leurs efforts pour obtenir une légitimité interne de la part des dirigeants les ont amenés à être perçus comme privilégiant un agenda managérial, aux dépens des employés et des autres parties prenantes, comme le montrent clairement les représentations cinématographiques. Par conséquent, les praticiens des ressources humaines devraient consacrer leurs efforts à la recherche d'un nouvel équilibre entre le besoin d'être stratégiquement pertinent et la nécessité de garantir la satisfaction et le bien-être des employés et des parties prenantes.]"

Peut-être est-il temps de philosopher sur le travail, la relation des gens au travail, à la hiérarchie, etc.?

Source: Carollo, L., Guerci, M., Della Torre, E., & Previtali, G. (2024). Exploring representations of human resource management as moral dirty work: A film study. Human Resource Management, 63(5), 791–812. https://doi.org/10.1002/hrm.22227

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Vieux bouquin de 1981 de Kenneth Blanchard (Manager Minute en français?)

• Bestseller, New York Times Bestseller list
• 109 pages, écrit en gros caractères
• Sous la forme d'une histoire

En gros: 3 secrets

• Objectif Minute
• Louange Minute
• Réprimande Minute

C'est du management transactionnel!

On peut faire mieux… 

• Mais c'est un début
• Cela fonctionne avec certains types de personnes

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Mythes et Croyances Erronées

1. Le leadership est uniquement centré sur les leaders
2. Il existe des qualités spécifiques que tous les grand.e.s leaders possèdent
3. Il y a des actions spécifiques que tous les grands leaders accomplissent
4. Nous reconnaissons tous un.e grand.e leader quand nous en voyons un
5. Le leadership et ses objectifs sont essentiellement les mêmes dans toutes les situations
6. Le leadership est une compétence spéciale limitée à des personnes spéciales
7. Le leadership est toujours bon et bénéfique pour tout le monde
8. Les gens ne peuvent pas se débrouiller sans leaders

Manifestations dans les Organisations

Ces croyances se manifestent de diverses manières dans les organisations :

• Programmes de développement du leadership
• Pratiques de recrutement et de promotion
• Structure organisationnelle
• Gestion de la performance
• Interventions de conseil
• Communications d'entreprise
• Planification de la succession
• Dynamique d'équipe
• Gestion du changement
• Matériaux de formation au leadership

Implications Pratiques

Leaders et Managers

• Développer un style de leadership plus flexible et adaptatif.
• Encourager le leadership à tous les niveaux de l'organisation.
• Évaluer de manière critique les hypothèses et les biais personnels en matière de leadership.
• Se concentrer sur la construction de relations solides avec les membres de l'équipe.
• Rechercher régulièrement des retours sur l'efficacité du leadership.

 Ressources Humaines

• Réviser les critères de sélection des leaders pour inclure l'adaptabilité et la conscience contextuelle.
• Concevoir des programmes de développement du leadership qui mettent l'accent sur les compétences de leadership situationnel.
• Mettre en place des systèmes de feedback à 360 degrés pour l'évaluation du leadership.
• Créer des politiques qui soutiennent le leadership partagé et émergent.

 Développement Organisationnel

• Redessiner les structures organisationnelles pour soutenir le leadership distribué.
• Développer des initiatives de changement culturel qui remettent en question les hiérarchies de leadership traditionnelles.
• Mettre en œuvre des systèmes pour identifier et nourrir le potentiel de leadership à tous les niveaux.
• Créer des cadres pour évaluer l'efficacité du leadership dans différents contextes.

Apprentissage et Développement

• Développer des programmes de formation qui abordent les limites des idées de "zombie leadership".
• Intégrer le leadership éthique et ses implications dans les programmes de leadership.
• Concevoir des ateliers qui améliorent l'adaptabilité et les compétences de leadership contextuel.
• Créer des programmes de mentorat qui soutiennent les leaders émergents.

Opérations

• Expérimenter avec des équipes autogérées dans des domaines appropriés.
• Mettre en place des systèmes qui permettent le leadership émergent dans les équipes de projet.
• Développer des métriques pour évaluer la performance des équipes sous différents modèles de leadership.

Source: Haslam, S. A., Alvesson, M., & Reicher, S. D. (2024). Zombie leadership: Dead ideas that still walk among us. The Leadership Quarterly, 35(3), 101770. 

https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2023.101770

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La communication est compliquée:

• Bruits communicationnels
• Encodage, décodage
• Biais cognitifs
• Impossibilité de ne pas communiquer

La communication humaine est une machine à malentendus!

Pourquoi?

• Nécessité de (vite) trouver du sens (pour se préparer), donc compléter les données que nous avons par du subjectif
• Besoin de relation donc peur de fâcher / décevoir l'interlocuteur
• Besoin de confort donc évitement de la confrontation

Donc notre perception incomplète génère des malentendus.

Comment clarifier? Utiliser le XP Cube pour clarifier la perception:

• Observations: 
  • Eléments objectifs 
  • Dissocier de l'interprétation 
• Pensées: 
  • Souvent automatiques 
  • Que révèlent-elles? 
• Sensations: 
  • Sentiment souvent diffus 
  • D'où viennent-elles? 
• Besoins: 
  • Souvent inconscients 
  • Que se passe-t-il s'ils ne sont pas satisfaits? 

  Lien avec le modèle de Schultz von Thun (4 bouches, 4 oreilles)

• Ce que je dis
• Ce que je dis de moi
• Ce que je dis de la relation
• Ce que je cherche vraiment

Permet également de clarifier, d'expliciter

Oui, c'est long et c'est ardu.

Minimiser les malentendus = construire une compréhension partagée:

• Être lucide sur ses biais
• Ecouter la perception des autres
• Identifier et clarifier sa perception

Donc utiliser souvent le XP Cube:

• Technique de débriefing
• Technique de communication
• Technique de questionnement

Sources:

• Manageris 325
• Gervase Bushe, "Le leadership par la clarté"

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Etymologie

Du grec êthikế , « la science morale », de êthos, « lieu de vie ; habitude, mœurs ; caractère, état de l'âme, disposition psychique ».

Définition

• Désigne une pratique ayant pour objectif de déterminer une manière conforme de vivre dans un habitat en correspondant aux fins ou aux rôles de la vie de l'être humain
• Décision dite rationnelle prise à partir d’un libre dialogue entre des individus conscients des savoirs et de cultures parfois riches de traditions et de codes idéologiques assimilés.
• Réalisation raisonnable des besoins

A distinguer de la morale, ensemble de devoirs (impératifs catégoriques qui commandent de faire Le Bien posé comme valeur absolue, par exemple « tu ne tueras pas »).

Consensus = trouver le bien commun (que Paul Ricoeur appelle le compromis…) en situation de conflit, donc quand "plusieurs systèmes de justification sont en conflit": il faut faire A parce que…, il faut faire B parce que…

Exemple: lors de la Covid, il faut renvoyer les personnes à la maison parce que c'est dangereux vs il faut les faire venir travailler pour conserver l'entreprise en vie

Les deux propositions se justifient!

A distinguer du compromis dans lequel les parties perdent toujours quelque chose.

Pourquoi une éthique du consensus?

Construire le bien commun!

Le bien commun dépend du groupe, qui peut le définir (commune, canton, pays, etc.) ou le subir (marché, etc.).

Avantage: quand je parle je ne frappe pas (parole vs violence)

Comment la construire?

Combiner les différents systèmes de justification: prendre des éléments de A et de B pour trouver un consensus, une solution qui satisfasse les parties.

Exemple: reviennent travailler les personnes qui le veulent, en assurant un service minimum aux clients

Utiliser une sagesse pratique non doctrinaire; faire appel à l'imagination plutôt qu'à l'intransigeance donc attention aux valeurs!

Quelles sont les alternatives?

• Comportements non éthiques (Enron, Goldman Sachs)
• Compétition à outrance
• Agression, domination (réalisation raisonnable des besoins)
• Soumission

Prérequis?

Confiance :-(

Donc sécurité psychologique et tutti frutti

Sources: 

• https://www.philomag.com/articles/va-t-redecouvrir-les-vertus-du-compromis-la-lecon-de-paul-ricoeur?check_logged_in=1
• https://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89thique

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Episode 240: mon boss me micromanage

Motivation basique: autonomie, relations (ep 96)

Un micromanager sape l'autonomie donc combattre cette tendance à tout prix

5 étapes:

• Faire mon auto-critique
• Comprendre mes intentions
• Vérifier mes besoins
• Donner du feedback
• Etablir la confiance (ep 127)

Faire mon auto-critique:

• Dans quelles situations est-ce que je deviens un micromanager?
• Avec quelles personnes est-ce que je deviens un micromanager?
• Pour quel type de tâches est-ce que je deviens un micromanager?

Dans mon cas:

• Les présentations vues par les externes, en particulier les visuels et le vocabulaire
• Les concepts utilisés pendant les formations
• La cohérence entre les formations (unité de doctrine)
• Les personnes qui n'ont pas le même niveau d'attention aux détails que moi

Comprendre mes intentions

"C'est important pour moi parce que…"

Dans mon cas:

• Je veux conserver l'image de l'entreprise
• Je veux garantir la qualité de la prestation
• Je veux garantir la qualité des concepts sous-jacents

Vérifier mes besoins

A quels besoins mes intentions répondent-elles?

Dans mon cas:

• Je veux conserver l'image de l'entreprise parce qu'elle est excellente et qu'elle me garantit un business stable => besoin = réputation, stabilité
• Etc.

Y a-t-il un moyen de répondre au besoin (la stabilité) sans devenir micro-manager?

Dans mon cas: oui, passer plus de temps à expliquer mes besoins pour trouver un consensus sur l'action (par exemple, comment faire les présentations sans que je les fasse toutes moi-même et que les consultants soient frustrés ou démotivés)

Donner du feedback

Cf épisode 1

Utiliser à l'étape 2 les besoins identifiés au point précédent: "Tu as fait un copié-collé depuis internet pour la présentation; cela donne une mauvaise image de l'entreprise parce que c'est illégal et cela fait cheap; or la réputation de l'entreprise est très importante"

Etablir la confiance

Cf épisode 127: être franc avec les personnes sur quelle(s) composante(s) de la confiance elles sont en déficit et leur donner le moyen de progresser ou s'accorder sur une répartition des tâches qui fasse sens

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Motivation basique: autonomie, relations (ep 96)

Micromanagement => moins d'autonomie

Donc combattre à tout prix

5 étapes:

• Auto-critique
• Comprendre les intentions
• Vérifier les besoins
• Etablir la confiance
• Demander du feedback

Auto-critique

Dans ce qui fait que mon manager me contrôle, qu'est-ce qui est à moi?

• Est-ce différent avec les autres?
• Mon rôle est-il plus important? Plus visible? Plus sensible? Plus de risques?

Comprendre les intentions

Ep126: les intentions sont importantes - quelles sont les siennes?

Pas forcément négatives!

• Handicapés de la confiance
• Contexte peu propice (culture, pression)

Vérifier les besoins

Les questions importantes: 

• "Comment puis-je t'aider?"
• "De quoi as-tu besoin de ma part?"
• "Qu'est-ce que je peux faire pour te faciliter la tâche?"

Etablir la confiance

Chercher à savoir ce que vous devez faire pour la mériter et l'obtenir (ep 127)

• Compétence
• Fiabilité
• Bienveillance

Demander du feedback

Etape cruciale: aller chercher l'info sur les ajustements faits: ça marche mieux? Pourquoi?

Note: et si vous ne vous aimez pas?

Cf épisode 134:

• N'essayez pas de le.a changer; si ça ne marche pas, partez
• Testez plusieurs manières de faire, et regardez ce qui fonctionne
• Développez votre réseau pour ne pas dépendre que de votre chef.fe

Et vous en tant que chef?

Source: https://hbr.org/2024/06/when-your-new-boss-is-a-micromanager

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Peter Drucker: "Culture eats strategy for breakfast"

Culture? Schémas et habitudes qui font fonctionner une organisation

Identifier la culture: questions à se poser

Décrire la culture: symboles, structures, etc.

Imaginons que la culture de votre entreprise ne vous plaise pas:

• Changement de paradigme sur le marché
• Changements géopolitiques, financiers
• Changement de taille de l'entreprise
• Coûts croissants de certaines habitudes
• Trop d'erreurs récurrentes qui résistent aux processus
• Difficultés à recruter (image ou réalité)
• Difficultés passées sous silence

Que faire? Changer la culture de votre organisation?

Impossible directement, la culture est un phénomène émergent.

Donc?

4 principes:

• Bye bye les valeurs
• S'occuper du système
• Injecter du sang neuf
• Leadership

1 Abandonner les valeurs, adopter des comportements

Codifier explicitement les comportements plus que les valeurs

"Innovation", "Coopération": insuffisant

"Être plus agile et innovant", "Encourager la coopération": insuffisant

"Croissance = nous développons nos compétences" => 

• "Nous développons nos compétences en nous remettant en question tous les jours"
• "Nous développons nos compétences en partageant nos connaissances tous les jours"

Autre approche: principes contradictoire (dialectique)

"Je tiens mes promesses" => "Je tiens mes promesses tout en sauvegardant ma santé"

Conditions de succès

1. La règle doit être facile à énoncer et à mémoriser.
2. La règle doit soulever une interrogation (« Mais pourquoi…? »).
3. L’explication doit mettre en lumière le changement de culture souhaité.
4. La règle doit porter sur un comportement usuel, et non exceptionnel.

2 Mettre le système en cohérence

Mesures symboliques

Mesures organisationnelles (mesure de la performance, incitations, autonomie)

Mesures rituelles

Etc. (reprendre le culture web)

Impliquer les collabs le plus tôt possible!

Questionner les nouvelles recrues (rapport d'étonnement) et les personnes en partance

3 Injecter du sang neuf

• Faire voir autre chose à l'entreprise
• Augmenter le taux de rotation (!)
• Recruter des personnes de la culture d'après (et les accompagner!)

4 Leadership!

Communiquer explicitement "Nous sommes en train de changer, nous allons changer"

Prendre les décisions difficiles le plus tôt possible (et démontrer le lien avec les nouvelles normes culturelles)

Renforcer les comportements qui vont dans le bon sens (dissuader ceux qui vont dans le sens contraire)

Faire son auto-examen lucidement, en parler

Changer la culture d'une organisation est long, pénible, imprévisible, mais les gains sont potentiellement monstrueux.

 Sources: 

• Manageris 324
• https://www.coapta.ch/blog/comment-identifier-la-culture-dentreprise/
• https://www.coapta.ch/blog/comment-decrire-la-culture-dentreprise/
• https://www.coapta.ch/blog/culture-organisationnelle-mare-aux-nenuphars/

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Une des clés du leadership = capacité relationnelle

Leadership = processus d'influence sociale visant à optimiser les efforts d'un groupe dans l'atteinte d'un objectif commun

Influence sociale = capacité à tisser, à nouer des liens sociaux

Mettre en jeu ses capacités relationnelles:

• Développer sa compréhension du contexte et des autres 
  • Observer 
  • Ecouter 
• Déchiffrer les émotions des autres (sensibilité sociale, facteur d'intelligence collective) 
  • Entendre son instinct, son intuition 
  • Entendre ses propres émotions
•  S'adapter: 
  • Vocabulaire 
  • Attitude
  • (Habillement) 
• Prouver son respect pour les autres (bienveillance, facteur de confiance) 
  • Valoriser les autres 
  • Montrer le caractère personnel de ses opinions 
  • Poser des questions plutôt qu'un jugement 

 Développer ses capacités relationnelles:

• Prendre conscience de sa marge de progression 
  • Demander des feedbacks (comment suis-je perçu) 
  • Se choisir un objectif concret
• Se choisir un modèle 
  • Observer une personne que l'on admire 
  • En déduire des principes 
  • Les adapter à nous 
• Faire confiance à son intuition sociale
• Se placer volontairement en situation inconfortable (ép. 230!)

 Mais je ne serai plus moi-même…

… et c'est tant mieux parce qu'être soi-même ne veut rien dire

 Lire "La rencontre, une philosophie" de Charles Pépin

 Source: Manageris 322b

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Qu'y a-t-il dans ma bibliothèque professionnelle?

(hors philo)

54 livres:

• 36 ouvrages papier, 18 ouvrages Kindle
• 13 en français, 41 en anglais
• 49 lus, 3 à lire, 2 en cours

Pas lus (3):

• Know Thyself (Fleming)
• Lessons From Critical Thinkers (Rutherford)
• Elements Of Critical Thinking (Rutherford)

Pas recommandés (2):

• Metaphors We Live By (Lakoff)
• The Laws of Power (Green)

En cours (2):

• Transformational Leadership (Bass)
• Images Of Organizations (Morgan)

Consultants (24):

• The Fifth Discipline (Senge)
• The Fifth Discipline Handbook (Senge)
• Swiss Public Administration (collectif)
• Organization Development (Cheung-Judge)
• The Art of Change (collectif)
• From Physical Space To Virtual Space (Stirling-Wilkie)
• The Wisdom Of Coaching (Kilburg)
• Manuel d'analyse qualitative (Lejeune)
• Appreciative Inquiry Handbook (Whitney)
• La bible du team-building (Tonnelé)
• Les outils de base du formateur (Couraud)
• Les outils d'excellence du formateur (Couraud)
• Jeux et jeux de rôle en formation (Couraud)
• Formateurs - la boîte à outils (Cauden)
• Manuel de coaching cognitif et comportemental (Pichat)
• La psychologie stoïcienne (Pichat)
• Large Group Interventions (Bunker)
• Understanding Arguments (Sinnott-Armstrong)
• L'approche centrée sur la personne (Rogers)
• Jeux à thème de Thiagi (Hourst)
• The Gift Of Therapy (Yalom)
• Beyond Performance 2.0 (Keller)
• More Time To Think (Kline)
• Comportements organisationnels (Robbins)

Leaders, cadres (23):

• Organisation personnelle 
  • Work Smarter Not Harder (Kiander) 
  • The Effective Executive (Drucker) (*) 
• Changement 
  • Change (Watzlawick) 
  • La stratégie de vos relations (Fauvet) 
• Psycho 
  • How Emotions Are Made (Feldman Barrett) 
  • How We Know What Isn't So (Gilovich) 
  • Learn To Think In Systems (Rutherford) 
  • The Art Of Thinking Clearly (Dobelli) (*) 
• Leadership 
  • The Elements of Power (Bacon) 
  • The Elements of Great Managing (Wagner) 
  • La stratégie de la bienveillance (Tournand) 
  • Execution (Bossidy) 
  • The One Minute Manager (Blanchard) (*) 
  • The One Minute Manager Meets The Monkey (Blanchard) (*) 
  • Leadership vol1 (HBR) 
  • Leadership vol2 (HBR) 
  • Leaderspritz (Schmid Mast) 
  • First, Break All The Rules (Buckingham) (*) 
• Communication 
  • Rhetoric (Toye) 
  • Getting to Yes (Fischer) 
  • Getting Ready To Negotiate (Fischer) 
  • Dialogue (Isaacs) 

Pour la route: The Writer's Journey (Vogler) (*) 

 (*) recommandations pour l'été

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Etude mandatée par le SECO et le BFEG

Aucune définition juridique de référence!

Art. 40 de la Convention d’Istanbul : Harcèlement sexuel

[…] toute forme de comportement non désiré, verbal, non-verbal ou physique, à caractère sexuel, ayant pour objet ou pour effet de violer la dignité d’une personne, en particulier lorsque ce comportement crée un environnement intimidant, hostile, dégradant, humiliant ou offensant, soit soumise à des sanctions pénales ou autres sanctions légales

Droit pénal suisse

Art. 198 CP : Désagréments causés par la confrontation à un acte d’ordre sexuel

Celui qui aura causé du scandale en se livrant à un acte d’ordre sexuel en présence d’une personne qui y aura été inopinément confrontée, celui qui aura importuné une personne par des attouchements d’ordre sexuel ou par des paroles grossières, sera, sur plainte, puni d’une amende.

Droit civil

Art. 328 CO : Protection de la personnalité du travailleur en général

1 L’employeur protège et respecte, dans les rapports de travail, la personnalité du travailleur; il manifeste les égards voulus pour sa santé et veille au maintien de la moralité. En particulier, il veille à ce que les travailleurs ne soient pas harcelés sexuellement et qu’ils ne soient pas, le cas échéant, désavantagés en raison de tels actes. 

2 Il prend, pour protéger la vie, la santé et l’intégrité personnelle du travailleur, les mesures commandées par l’expérience, applicables en l’état de la technique, et adaptées aux conditions de l’exploitation ou du ménage, dans la mesure où les rapports de travail et la nature du travail permettent équitablement de l’exiger de lui

Art. 4 LEg : Harcèlement sexuel ; discrimination

Par comportement discriminatoire, on entend tout comportement importun de caractère sexuel ou tout autre comportement fondé sur l’appartenance sexuelle, qui porte atteinte à la dignité de la personne sur son lieu de travail, en particulier le fait de proférer des menaces, de promettre des avantages, d’imposer des contraintes ou d’exercer des pressions de toute nature sur une personne en vue d’obtenir d’elle des faveurs de nature sexuelle.

Définition

Harcèlement sexuel = comportement non désiré, à connotation sexuelle ou lié au sexe ou à l’appartenance sexuelle, ressenti comme tel par la personne harcelée et qui porte atteinte à la dignité d’une personne.

Comment savoir?

Une règle simple permet de déterminer si une situation constitue un simple flirt, un début de relation amoureuse ou sexuelle […] ou au contraire un cas de harcèlement sexuel : ce qui distingue les deux types de situations n’est pas l’intention de la personne à l’origine de l’acte mais la façon dont il est ressenti par la personne concernée, le caractère désiré ou non du comportement.

Que faire?

En tant que personne:

• Respecter la loi
• Respecter chacun.e!
• Eduquer

Cadre:

• Respecter la loi
• Eduquer
• Faire respecter la loi! Tolérance zéro => RH

Source: https://www.seco.admin.ch/seco/fr/home/Publikationen_Dienstleistungen/Publikationen_und_Formulare/Arbeit/Arbeitsbedingungen/Studien_und_Berichte/studie_sexuelle_belaestigung_ch.html

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Ep84: risques psychosociaux

RPS = risques pour la santé comme le stress, le burn-out et les atteintes à l'intégrité personnelle. Ils sont dus à une conception et une organisation du travail insuffisantes ainsi qu'à un mauvais environnement social sur le lieu de travail:

• Risques psychosociaux engendrés par des sollicitations excessives: stress, burnout, monotonie
• Risques psychosociaux engendrés par une atteinte à l’intégrité personnelle (p. ex.: mobbing, harcèlement sexuel)

Pourquoi certaines personnes semblent plus sensibles aux RPS que d'autres?

Dans notre module L2 S'organiser, nous parlons de gestion de la charge mentale. Pourquoi?

Parce que la plupart des gens parlent de charge de travail (stresseur externe) et de stress (la réaction), mais pas de la perception de la charge de travail. Cette perception, nous l'appelons charge mentale.

Charge mentale = perception subjective d'une quantité de travail objective

La gérer, c'est interroger nos modèles de ce que veut dire travailler:

• En termes de rapidité (fais vite)
• En termes de quantité (fais l'effort)
• En termes de qualité (sois parfait)
• En termes de résultat (sois fort)
• En termes de relations (fais plaisir)

Ces modèles sont souvent inconscients.

Gérer la charge mentale? Par les TCC

1. Identifier les comportements marqueurs
2. Identifier les pensées parasite
3. Identifier les injonctions qui leur correspondent
4. Remodeler les injonctions
5. Mettre en pratique

 Comment identifier les comportements marqueurs?

• Marqueur émotionnel
• Marqueur fatigue / perte de discipline
• Marqueur perméabilité du professionnel dans le privé (et vice versa)

 Exemple: discipline du coucher => je le mérite, j'ai bcp donné => "Fais l'effort" => "Fais l'effort seulement quand c'est nécessaire"

 Autres exemples d'injonctions remodelées:

• "Je dois terminer" => "Je m'arrête quand je suis fatiguée"
• "Je dois tout faire" => "Je fais dans le bon ordre"
• "Je dois faire jusqu'au bout" => "Je fais tant que cela fasse sens"

 Pourquoi est-ce une idée intéressante? Parce que nous pouvons contrôler notre charge mentale alors que notre charge de travail nous est externe (ep92)!

 Reprenons le contrôle!

 Sources: https://www.seco.admin.ch/seco/fr/home/Arbeit/Arbeitsbedingungen/gesundheitsschutz-am-arbeitsplatz/Psychosoziale-Risiken-am-Arbeitsplatz.html

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Qui ne dit mot consent?

"La gestion autoritaire, les pratiques et processus dysfonctionnels ont longtemps été considérés comme les causes systémiques sous-jacentes du silence au sein des organisations. Les réponses individuelles à ces causes, enracinées dans la peur et la futilité, ont été les explications qui les accompagnent."

"[…] notre compréhension du moment et de la raison pour lesquels les employés choisissent de s'exprimer ou de rester silencieux, ainsi que sur les implications individuelles et organisationnelles de ces choix."

Bénéfices d'avoir des collabs qui s'expriment?

• Innovation
• Régulation anticipée
• Prévention
• Performance

Revue de 158 papiers sur l'employee voice et l'employee silence

Deux termes importants:

• Employee voice: communication informelle et discrétionnaire d'idées, de suggestions, de préoccupations, de problèmes ou d'opinions sur des questions liées au travail, dans le but d'apporter des améliorations ou des changements (=> communication discrétionnaire des collabs, CDC?); focus sur la CDC vers le haut et en interne
• Employee silence: lorsque les employés retiennent des idées, des informations sur des problèmes ou des opinions sur des questions liées au travail; cela inclut les situations où les collabs ne parlent pas des erreurs, des traitements injustes ou des comportements qui violent les normes personnelles, morales ou légales (=> silence des collabs, SC?)

Conclusion:

• Le leadership est important!
• "L'étiquette de leadership qui s'applique le mieux importe probablement moins que le fait que l'employé ait le sentiment que son supérieur hiérarchique le soutient, lui donne un exemple positif et crée un contexte sûr pour qu'il s'exprime."
• Possible de former les managers à l'écoute active et à d'autres comportements qui indiquent qu'elles sont ouvertes aux commentaires et que l'on peut s'exprimer en toute sécurité (sécurité psychologique)
• Pistes pour améliorer la CD: 
  • Utilisation d'un langage inclusif
  • Comportement d'aide / de soutien
  • Coaching

"Les organisations qui suivent les meilleures pratiques pour créer une main-d'œuvre très engagée, telles que l'octroi d'autonomie, la création de mécanismes de participation significative et la garantie d'un travail utile, devraient disposer d'environnements qui favorisent davantage l'expression et moins le silence."

Sources: 

• https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/amle.2021.0521
• https://www.annualreviews.org/content/journals/10.1146/annurev-orgpsych-120920-054654

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Ep229 Leadership et genre: promouvoir des personnes qui rendent les autres meilleurs

Ep231 Leadership et normes sociales: prestige vs dominance

Un outil pour le prestige: le leadership humble

Définition:

• Se considérer avec justesse (auto-critique)
• Admettre leurs erreurs
• Apprécier les points forts et les contributions des autres
• Faire preuve de volonté d'apprendre

Bénéfices mesurés:

• Individuel: 
  • Liberté psychologique 
  • Croissance personnelle 
  • Performance sur les tâches 
  • Engagement au travail 
  • Authenticité 
  • Satisfaction au travail 
  • Humilité! 
• Equipe: 
  • Promotion de l'équipe 
  • Sécurité psychologique 
  • Performance opérationnelle 
  • Créativité 
  • Remontée d'informations (voice behaviour) 
• Organisation: 
  • Engagement 
  • Réduction du turnover 
  • Stabilité et motivation des collabs

Mais être humble ne remplit pas la marmite: on perd vis-à-vis des agressifs non humbles:

• Mieux payés
• Plus haut de la hiérarchie
• Meilleure sécurité de l'emploi
• Satisfaction au travail (!)

Jim Collins: "Les conseils d'administration sont souvent animés par la fausse croyance qu'un dirigeant égocentrique plus grand que nature est nécessaire pour faire de l'entreprise une grande entreprise, ce qui explique pourquoi les dirigeants humbles apparaissent rarement au sommet de nos institutions."

MAIS: théorie du capital humain (Becker, Schultz): les compétences, connaissances et expériences des individus constituent un capital productif

Donc les leaders humbles produisent du capital humain; mais comment peuvent-ils en capturer une petite part pour leur propre bénéfice?

La réponse: mentoring informel de carrière (donc le prestige plutôt que la domination)

• Pourquoi pas mentoring formel? Parce que ça marche mieux
• Mentoring de carrière plutôt que de rôle 
• C'est souvent le responsable direct

Comment faire?

• Se montrer humble :-)
• Provoquer des occasions 
  • Parler de sa carrière 
  • Poser des questions 

 Source: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1002/hrm.22208

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Beaucoup de discussions sur le feedback ces derniers temps

Observations:

• Vraiment pas naturel - va contre l'instinct de groupe?
• Perception que faire un feedback est grave - ce n'est pas le cas!

Résumé des épisodes précédents

Méthodes: DESC (ep 19), DELF (ep 173), SCI-IA (ep 126)

• Toutes basées sur la même raison: provoquer le changement de comportement
• Toutes basées sur le même début: faits, conséquences
• Toutes basées sur la prise de conscience déclenchée par la compréhension des enjeux / conséquences / impacts / risques

Comment régler l'intensité d'un feedback?

1. Se demander quelle est l'intensité des conséquences! (ep 24 escalier choc)
2. Faire correspondre l'intensité des conséquences avec celle du feedback! (proportionnalité)
3. Choisir l'attitude et les mots en fonction de l'intensité

Etape 1: faits objectifs, indépendants de l'intensité

Etape 2: impacts dépendants de l'intensité mais les plus objectifs possibles

Etape 3: intention et besoin indépendants de l'intensité

Etape 4: solution dépendant de l'intensité (crucial)

• Choix des modalités
• Choix de l'attitude
• Choix des mots
• Choix de la prosodie

Choix des modalités: formel / informel, avec PV / sans PV, avec tiers / sans tiers, assis / debout, dans le bureau / au café

Choix de l'attitude: importance du regard

Choix des mots: 

• Imposer la solution: pourquoi pas, tu pourrais, ce serait bien, je t'invite, je souhaite, je te prie, je te demande, je veux, j'exige, je t'impose, je t'ordonne
• Coacher la solution: comment vas-tu faire? Que proposes-tu?

Choix de la prosodie: ton, rythme, consonnes

Exemples:

• Premier retard (2)
• Difficulté émotionnelle (4)
• Dernier retard (7)
• Insulte (9)

Régler l'intensité permet de:

• Se sentir plus à l'aise
• Donner de la sécurité à l'autre

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Un contexte actuel très normé

Nous vivons dans des environnements de plus en plus normés:

• Certifications
• Normes gouvernementales
• Normes industrielles

Ajouter les "anciennes" normes

• Normes sociales
• Règles internes
• Culture

Un.e bon.ne leader suit les règles 

Exemplarité!

Or on montre scientifiquement que ce n'est pas toujours le cas: défier les normes peut être une source de leadership (Donald Trump, BoJo, Elon Musk, etc.) => il y a quelque chose dans l'acte d'enfreindre les normes qui permet aux gens d'accumuler de l'influence.

Qu'est-ce qu'une norme sociale?

Norme sociale = compréhension commune de ce qui est acceptable

Donc l'éventail des violations de normes est aussi riche que l'éventail des normes:

• Obtenir un gain personnel
• Obtenir un gain pour son groupe
• Améliorer sa position dans un groupe
• Se sentir en danger
• Montrer sa particularité
• Montrer l'inutilité d'une norme
• Prendre soin d'un groupe (!)
• Montrer la contradiction avec ses propres normes

Comment les normes sont-elles appliquées ("enforced", "upholded")?

• Feedback positif
• Feedback négatif

De temps en temps matériellement, plus souvent psychologiquement: émotions, influence

Dominance et prestige

2 chemins pour obtenir rang et influence (sociologie!):

Dominance: 

• Utilisation de la menace, force, agression, intimidation, sanction / récompense (leadership transactionnel!)
• Réponse: soumission
• Plus souvent liée au contexte, avec des effets variables
• Plus utile au début de la formation d'un groupe ou en cas de danger: quand les attributs de la force sont perçus comme utile au groupe!

Prestige: 

• Réception de respect et admiration: connaissances, expertise, compétences au service du groupe
• Réponse: influence conférée = autorité concédée = soumission volontaire
• Moins souvent lié au contexte
• Plus utile dans toutes les situations

Prestige, dominance, et normes

Enfreindre les normes aide la dominance:

• Faire face aux répercussions = montrer de la force
• Prise de risque = ne pas avoir peur = montrer de la force

Enfreindre les normes aide le prestige:

• Privilégié.e = statut dans le groupe
• Caractéristiques spéciales = respect
• Créativité = respect
• Prise de risque = qualités particulières = respect
• Pour le bénéfice du groupe!

Comment enfreindre les règles aide l'influence (donc le leadership)?

Chemin de la dominance: bénéfice immédiat parce que violer la norme montre de la force; en revanche, cette dominance peut être perçue comme dangereuse en fonction de l'implication pour le groupe

Chemin du prestige: bénéfice retardé parce que la question de l'implication pour le groupe arrive plus tôt; une fois que le groupe est convaincu, le prestige est établi et l'influence gagnée (plus durablement)

Conclusion

Passer par le prestige est plus long mais plus stable et plus porteur sur le long terme.

A court terme et dans certaines situations (de faiblesse), la dominance donne des résultats plus rapides.

Sources: 

• https://psycnet.apa.org/record/2024-36740-001
• https://compass.onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/spc3.12745

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